如何激发营销人员“狼性”的话题并不新鲜，讨论很多，企业的做法大同小异，效果差强人意。最近我们为A企业（集团负责营销的二级子公司）做了一则咨询项目，对这个话题有了些新的观察和思考，站在实战的角度与大家分享一二。

A公司营销人员近千人，我们需要根据企业实际情况，为营销人员（主要是业务员）设计更具激励性的薪酬激励政策。对该企业薪酬状况进行了充分的调研诊断、对标同行业区域薪酬水平及全国同行业薪酬水平后，我们为其设计了薪点表，明确了业务人员薪级区间，对所有人员进行套档。梳理套档与测算过程中的关键细节，汇总如下。

细节一：“用结果说话”，按回款任务靠档

营销人员，不管是大区总、分公司经理还是普通的业务人员，衡量他们的最重要的标准便是业绩，学历再高、能力再强，没有业绩，一纸空谈。为此他们的薪酬定级定档的原则与企业其他岗位差异性是很大的，更多是以业绩为导向，比如签单额、回款额的多少来划分等级，“只要你能敢承诺高业绩，公司就许诺高收入”，从下表中就可以看出，同样一个分公司经理的岗位，不同的业绩承诺，年薪差距达到近三倍。

细节二：“一夫当关”，一个客户多个业务员，主管靠总任务靠档

一个市场内对于不同的客户，在业务员配备上人数上会有不同的标准，经常会出现一个客户多个业务员情况。在人员配备标准内，在靠档时便遵循责任第一原则，一个业务员承担客户年度总任务，按总任务进行薪酬靠档，其余人员按人数总任务平均后靠档，实现多劳多得、多贡献多得。

细节三：“拒绝躺赢”，人员超编的好市场，任务分解靠档并下调

一个消费行业，市场必然存在差距，有的市场发展的早，客户、销量稳定，相对轻松的便能完成年度任务，这样的市场，企业中的业务人员便挤破脑门、找各种门路特批进来，于是便出了本来一个客户三个业务人员足矣，但结果聚集了近十名业务人员。本来这样的市场一般任务都比较大，但完成又相对容易，很多业务人员“躺赢”，不费什么劲便可以拿高收入。其他市场的、没有关系的人员，只能感叹命运的不公平，企业领导为此也很头疼。

对于这类情况，在套测时，除了按第二个细节进行操作同时，在相应标准之上再下调1-3档，进而在一定程度上消除不公，慢慢实现人员的主动流动与调整。

细节四：“向潜力股倾斜”，战略培育型市场，按任务靠档后上调

在薪酬套档时，核心成熟型市场一般靠档后薪酬标准相对比较高，但在企业中，同时存在着一些想要培育的市场，为此，对要培育的市场与组织战略、产品布局等关联因素进行分析与梳理，进而形成战略培育型市场清单，在薪酬靠档时，要向真正的“潜力股”倾斜，投入的所有成本都有充足的理由，对于战略培育型市场，按任务对标靠档后上调1-3档，进而实现营销人员激励当下现状与战略需要的平衡。

细节五：“让明星闪耀”，绩优业务人员按任务靠档后上调

在企业中，一定存在这样的市场人员，就是能够开疆辟土，又能兢兢业业把业务从小到大做起来，有能力，又有业绩，这样的营销人员在薪酬改革过程中，在原有套档标准基础上，要有一定程度的倾斜，让“老黄牛”、“孺子牛”有更丰厚的回报，同时成为组织中的“明星牛”，成为营销人员的风向标，带动更多的营销人员去打硬仗，啃硬骨头。

细节六：新入职社招人员，“避免蹭流量”

搞定一个市场，做好客户关系，非一日之功。在企业中，会存在同一客户有新入职的社招人员，如果直接按市场任务对应相应薪酬标准，势必对老业务人员造成心理上不公平感。所以，要尊重市场的规律，要尊重“老业务人员”曾经的耕耘与付出。新入职的社招人员，在第一年，设定相对合理的起薪标准，一年后，再对应任务套薪原则重新定薪，这样更符合营销人员的从业现状，又解决了新人“蹭流量”的问题。

细节七：公司统筹安排人员，“别人吃肉你喝汤”

一线营销人员，想要保持着斗志与活力，保持着“狼性”，在人员使用与安排了必须要有“狼性”的管理方法，于是“竞聘上岗”、“末尾淘汰”等看似无情的管理手段在这个群体中便得以长期运用。但企业作为一个组织，管理的是有心有血有肉的人，存在着丝丝缕缕的情感，对于绩差、能力弱的人员，只要尚存一丝血性与斗志，企业便可以给其机会，由公司统筹进行安排。为此，对于这类人员在薪酬改革套测时，要适当让其感受到“饥饿感”，对其薪级薪档从相对较低标准计起，“别人吃肉你喝汤“，目的就是要刺激其产生战斗的冲动。当然只要有业绩，公司必定“不计前嫌”，在次年按任务重新定级定档。

细节八：新毕业职场小白，企业“为成长买单”

在为客户咨询访谈过程中，很多营销“老兵”在年龄上、知识层次上相对较低，但提及要引进新人、引进有一定学历的年轻人，很多“老兵”提出了怀疑甚至是反对的态度。他们认为，现在的95后娃娃们，不懂人情世故，情商不高，很少关注别人感受，抗压能力、做事勇气不足，认为只要能把产品卖出去，管他什么学历，什么文化。听着也似乎有道理，但长此以往，这支队伍必然出问题，客户的层次与消费理念在变，原来的老方法、老思路无法让原有业务上台阶，让新产品有突破，致使让企业多年在原地打转转。同时企业在过往招聘的大学生，“急功近利”，招来便按市场定任务，严格按任务决定收入与去留，实事上，刚毕业的学生在第一年基本上是无法成事的，经理不爱用，职场小白内心焦虑，大学生培养缺少成长空间，这样的双重压力，结果便是大学生索性便纷纷离开。为此，在此次薪酬改革过程中，咨询组坚持为这个群体开了绿灯，毕业第一年，定相对合理的薪酬标准，只考核执行力，工资与业绩不挂钩，成本计在公司，经理只负责把人带出来，第二年再根据实际情况定市场、定任务、定薪级。

不管岗位价值评估做的多么科学，薪酬方案设计多么合理，想要让薪酬真正的“民心所向”“上下同欲”，在薪酬方案实际落地过程中，必须结合企业的实际经营管理情况、人员情况，反复推敲琢磨薪酬套测细节，力求符合企业发展之道与人性之道，如此才是最有效。