我们所理解的大消费领域分布可以分为三部分，零售连锁（流量）、优质供应链和品牌制造、科技与服务，三者之间相互融会贯通、相互依存、相互协同：

第一，零售连锁（流量），比如说区域超市和电商社交平台，基本上是流量之战；

 

第二，优质供应链制造和新品牌；

 

第三，布局科技与服务，服务包括2C服务和2B服务，目前来看2B服务的机会更加现实，更加靠谱一点。

 

零售是由两部分构建的：

第一部分是做出最优的场景来满足消费者不断变化的需求，也叫做抢流量；

第二部分是不断提升的供应链效率。

这两个部分构成了零售的本质。

01流量的演化过程

早期的城市化程度低，最原始的流量形态是赶集。比如说周五下午两点，我们在村口的老槐树下边交换商品，这种信息的发布和传播，规定了时间和地点，这两个规定就形成了流量的入口。

 

后来这种方式效率太低，于是建一个固定场所，大家来这交换商品，就是最早的百货形态，百货就固化了人去找商品的流量。

 

 

这个阶段，整体上物质是短缺的，人要获取商品，有很强的动力去找场景。这时期的生意非常简单，因为需求很旺，供给不足。

 

再往后演化，百货的衰弱，形成了更多的专业型零售，就是把很多品类从百货里边移出来，独立成专业的连锁形态，这在学术上叫做品类杀手。

 

接着，专业连锁把品类从百货里拿出来，导致百货本身的获客能力下降，而大部分的百货不是直营，而是二房东形态，只有导流的功能，不介入经营，于是开始衰落了。 

 

再往后，整个零售业态往两端发展：

 

一端是往特别大的方向发展。

 

大型购物中心，实际上是构建了一个超级体量场景把各种形态的生意都装进去，并且为了获得流量导入，把整个购物中心变得超级大。甚至于我们开玩笑说，购物中心恨不得把医院、溜冰场、动物园都装进去。

 

另一端是往精准获客的方向发展。

 

便利店形态在一线城市的快速成长其实是有一个标志的，便利店形态不是一个低端的形态，而是非常高级的业态，背后的逻辑是消费者愿意为便利而付出溢价，他们不愿意跑那么远到大卖场去了，所以便利店通常的毛利都高于超市。

 

B2C电商，是人、场、货的零售逻辑，通过中间“场”的虚拟化，链接人和物之间的关系。

B2C电商的演化是一个个的品类逐步突破，不断增加品类，形成中心化的平台。但中心化就意味着权威，后期必然会出现流量成本的不断提升，获取新用户非常难。

 

B2C之后的发展思路是新零售，试图实现双向流量，实现线上和线下汇通。

 

B2C电商获客越来越贵，线下获客成本低（特别是某些餐饮业态比较吸流），所以就想能不能做前置仓？通过开设更多的前置仓，满足LBS，基于地理位置的到家服务？到家服务满足了人性非常重要的需求——懒，懒是商业进化的源头。

 

有些一线城市的消费者，已经变得越来越宅，他知道楼下有便利店，但不愿意下楼去买，宁愿加钱让人送上来。

 

这么一来，“懒人”们会信任这个平台，进而形成一种消费习惯，完成一次次的复购。

 

人性的极致需求叫做即时满足，消费者的欲望是欲壑难填，本来觉得三天送到货可以容忍，但体验了一次一天到货以后，三天到货便绝对不能接受。

 

商业到底做的是什么？就是试图找到人性的那个驱动力。

 

人性的极致需求叫做即时满足，消费者的欲望是欲壑难填，本来觉得三天送到货可以容忍，但体验了一次一天到货以后，三天到货便绝对不能接受。

 

02巨额财富积累的4种类型

 

从全球来看，在近代历史上，我们把巨额财富积累的生意大致分成四大类。

 

 

1.资源型生意

 

比如矿是资源型生意，房地产是资源型生意，香港大量的富豪是地产商出生。还有石油大王、钢铁大王这种都是资源型的。

 

2.金融 

 

巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司本质是个保险公司，很多人想学巴菲特，我觉得大多数人根本学不了，因为他是长钱支撑的投资理念。摩根家族也是靠金融中介业务、银行保险业务构建的财富。

 

3.零售平台性生意 

 

在近代历史上，很多国家首富级别的、排行前几位的富豪，有相当一部分是零售商。

 

日本首富基本上就是日本零售的演化史，从最早的“百货”到“超市”到“7-11便利店”，再到现在的“优衣库”。德国首富ALDI（奥乐齐），他的零售平台是非常大的；京东的内核其实也是零售。

 

4.虚拟的社交平台

 

谷歌、百度、Facebook，它不是卖实物商品，而是链接大量的互动的人，形成企业的超级价值。

 

这几门生意里，最核心的词是什么？超级链接。

 

 

我们做企业的目的是什么？著名管理学家彼德·德鲁克，在《管理的本质》一书中说：

 

我们做企业的目的是创造出你的用户。

 

意思就是链接更多的用户，因为链接越多，组织的价值越大。所以，同样是1块钱的净利润，不同的商业模式，从投资者的角度来说，意味着完全不同的价值。

 

因此，选谁合作，除了赚财务的绝对金额以外，还要看是否链接了更多的用户。

 

很多所谓的互联网思维，希望通过前期烧钱构建壁垒，最终形成有黏性的活跃用户。特别是投资，但如果能烧出长期的活跃用户，就是有价值的。

 

以上，能够解释互联网的一些估值逻辑，除了看中生意的现金流价值，还有活跃用户的链接维度。

 

当然，无论怎么变化，从绝对长期来看，所有的生意都是要看现金流的，也就是终有一天，强大如腾讯，也是可以算出市盈率的。

 

03零售平台型

 

1.抢占消费者时间

 

做商业就是抢消费者的时间。把一个人每天用于工作生活学习的时间细分开来，比如早上起床刷牙用了多少时间，这个时间的相关产品是水杯、牙膏、牙刷。

 

品类占据消费者时间越长，理论上价值越大。

 

我们特别喜欢投吃的东西，因为吃是即时满足里面成本最低的生意，就是满足口腹之欲。并且，吃占据一天的时间是非常多的，所以吃是一个特别好的生意。

 

2.第二个成本如何降低

 

 一般而言，消费者不愿意花更贵的钱，如果有不要钱还配送的，当然会选。所以，零售有几个重要的KPI：

 

① 抢流量，就是人在哪

 

从大范围分三个场景，第一个场景是人在家里，第二是人去工作，第三个场景人去玩。

 

反映的场景端，就有以下几种情况：

 

社区就是在家里，工作就是工作的商业场景，玩就是旅游包括购物中心的一些场景。

 

所以大量的零售机会，其实主要是在社区商业的重购这部分。

 

② 转化率，就是购买

 

人来了以后，如何用场景构建信任形成转换，是零售非常重要的一个比率。电商有转化率，线下也有到店率和转化率。

 

③ 客单，它是由品类决定的

 

有些品类的客单和复购是组合在一起，特别贵的东西往往购买的频次低，但高频意味着高周转，毛利很难往上加。

 

为了抢流量，大量的零售生意还是非常基础的生意。像超市，就是个超级跑道，因为是日常消费，这些最基础的品类其实更好地服务了消费者，流量靠着高频的品类就带起来了。

 

投资者也好，产业资本也好，大量的布局还是为了抓更多的流量用户，只有拥有足够多的链接，你的平台才会大。

 

所以，大家会选那种高频的、低毛利的生意来选择零售的模型。因为零售的目的就是形成这四个东西的平衡。最终形成的是消费者的信任，这也是品牌的内核：经营消费者的信任。

 

 

04供应链的效率

 

供应链有两个部分：

 

一个是物流效率，如何低成本的把商品配送到场景；

一个是商品效率，如何构成差异化的核心。

 

在抢流量上，中国商业是花样叠出，各种玩法冠绝全球。但在商品供应链方面，我们还有很长的路要走，大部分的零售商并不懂商品、品类，更不懂品牌，所以其中蕴藏了大量机会。

 

1.商品的场景

 

从业态来看，整体的社会零售格局，分成超市一大类，百货一大类，药店零售是其中的一个小类，生活杂货这几年发展很快，但从总规模上也还是一个小类，它是从百货里细分出的零售形态。

 

但实际上，各种模型是共存的，中国是巨大的叠层世界，我们的一线城市、二线城市和三四线城市，几乎就是不同的消费时代。

 

 

零售研究消费者，就是研究人的结构与其消费行为，整体上中国和日本非常相似，都是先经历了战乱，之后是人口增长繁荣期，整个社会价值观是从集体主义（大家庭），到人越来越独立（小家庭），进一步演化到单身、不婚不育。

 

因此，针对人口结构对消费行为的高度敏感，以及一二线城市在未来10年可能出现的严重老龄化现象，商业设计必须关注老龄化时代的需求和它的变化。

 

消费者是贪婪的，他们的消费动机基本就是“多快好省”，但这四个字其实是相互矛盾的，这是悖论。

 

消费者在不同场景下的需求和动机可能发生很大的变化，某种先进的零售业态很难一次性满足多元消费需求。

 

但世界是多元的，我相信多种零售经营哲学，只要你做到一定的规模，不同场景和满足消费者的需求是可以共存的。

 

线下零售商要找到获利的最大可能性，需要成本效率找到平衡。

 

越是大的业态，它的模型往往就越稳定；越是小的业态，它的单店模型往往就越不稳定，因为它的变量比较多，会快速影响成本效率。但小业态的优势是可以快速复制，大业态选址很难，投入很大，各有优势和劣势。

 

 

2.与消费者接触

 

如何与消费者接触？有两种方式：一种是更精准的细分领域，比如生鲜；另一种是超级性价比。

 

① 垄断

 

同一个区域流量的绝对垄断的争夺之战，供应链赚钱其实赚的是垄断的钱，只有变成所在城市的绝对龙头，才能优化其供应链，进而形成优势。

 

零售是很残酷的生意，在绝对的区域竞争，赢家通吃。

 

所以你不需要那么优秀，你只需要比隔壁邻居优秀就可以了，这就是零售。

 

② 下沉市场

 

中国消费业机会的判断叫做下沉市场。眼光可以看着上海北京，但真的想赚钱，要到下沉市场去。

 

传统的旧零售，不知道消费者在什么时候买了什么东西。新零售是试图把来店的线下流量数据化，能够留存，能够更好地把他转换成我的会员，能够触达他，还让其裂变，拉新，复购，把流量沉淀为会员资产和数据资产。

 

新零售就是在做一个私域流量的构建，把会员数据化留存以后，再去经营他。

 

盒马这种新零售模式就是B2C电商的流量下降时的一个选择，索性把前置仓做成一个大店，覆盖周围三公里的人群，去满足会员的到家服务。这是新零售的探索，试图既可以经营线下场景，又可以以此为中心做到家服务。

 

 

构建会员和私域流量池，道理是一样的，无非是你获客的品类不一样，但整个逻辑还是非常相似的。

 

包括瑞幸试图用咖啡构建会员池，他构建的场景，是希望用咖啡这种强黏性的品类转化更多活跃用户。

 

所以，零售都是流量、转化率和复购这三件事。

 

3.零售业态的各种变化

 

百货业态，效率越来越低，因为它被更大的形态分流，所以百货都逐步走向购物中心化。

 

连锁折扣超市，效率越来越高。AIDL（阿迪）这种模型，相信“少即是多”，相信给消费者过多的选择是降低了他的购买决策（选择恐惧症）。

 

B2C电商，流量成本、获客成本升高以后，出现了社交电商。但无论哪个平台或品牌都在经营消费者的信任。

 

十年前，社交电商是中心化的媒介，如果投得起央视，就能快速构建认知，快速传播品牌，这叫“天上地下”的打法，能快速形成信任。

 

但今天对社交电商的信任是对朋友圈的信任，它降低了信任成本，所以，起量特别快。

 

国际供应链的效率，也是高于其他的实体渠道，比如德国ALDI（阿迪），单品的效率远超过沃尔玛，沃尔玛一个大卖场要两三万SKU，ALDI集中在800到1300之间的SKU（库存量单位）。

 

前面讲过，便利店是全球范围内人均收入水平达到一定阶段以后，所形成的快速发展的一个业态。

 

它的内核实际是传统夫妻店的升级版本，核心是离消费者近，满足即时性的需求，便利店的品类里，烟草能占到30%左右。

 

便利店已经不再是一个简单的商业了，它一定会是广泛传播的业态，但对人均收入水平是有要求的，到了一万美金左右，这个形态实际上是非常高级的形态。

 

越是老龄化社会，人们越不愿意走太远，老龄化社会也包括年轻人（失去了做饭能力的年轻人），所以，便利店就成了解决生活问题的一个方案。

 

 

食品越来越往半成品方向发展，买回去一热就可以食用了，这种形式在日本已经非常庞大和成熟了；还有一个方向是做成鲜食，像寿司卷、还有各种各样的卤味，即时食品。

 

其实零售越来越往餐饮化方向发展，零售与餐饮的界限会越来越模糊，零售在经营餐饮，餐饮也试图零售化。

 

区域零售商。对于中国人而言，吃这件事太复杂，每个地方吃的东西太不一样。美国的超市、欧洲的超市品类的组合非常像，但是中国的超市则不同，每个地方都非常得本土化。

 

如果从大小来说，如何向县级市场扩张，并购整合，不断形成供应链效率是非常大的事情，所以越是能够下沉的零售，它的竞争力越强。

 

社区生鲜。生鲜的竞争领域出现了很多好玩的生意模式。比如前置仓模式，社区平台模式，包括无人零售，发展很快，但很多没有形成规模性的验证。

 

社区需求肯定有，到家服务的高密度前置仓实际是暗店模型，没有场景，通过运营获客，然后提供到家服务，满足消费者的最后一公里的即时性需求。

 

品类上跟明店基本差不多，主要经营一日三餐的东西。但这个模式的问题是很多前置仓依然有分拣、包装，包括它的配送交付，导致最后交付成本特别贵。

 

社区拼团。就是把小B变成团长，用社交工具去笼住这些用户，与他们继续互动管理并转化消费者，集中供应链服务小B端。

 

 

云集最早是做美妆出身，在美妆方面的供应链很强；

 

环球捕手最早是做食品出身的，所以一开始切的是食品供应链；

 

爱库存切的是服装鞋帽的供应链。

 

所以我们可以看到，S2B2C在不同的细分品类里面，都做得非常成功。

 

因为生鲜是损耗最高，整个运营压力难度最大的品类。因为有很多非标，导致它的交付要求、体验要求非常高。

 

4.SPA零售模型

 

有个独立的零售形态，叫做SPA模型（specialty retailer），做了大量的商品组合，但不是简单把各个品牌商采集来的商品做成一个集合店，而是由它自己去和供应链形成商品，比如MUJI无印良品，日本NITORI。

 

 

这个模式大大地缩短了供应链条，能更有效地把顾客和供应商链接在一起，满足消费者的需求。

 

零售商进入了一个更加极致的供应链时代。零售可以拆成一个门店或者场景公司和一个供应链公司，但最终赚钱是供应链公司，而不是门店公司。

 

Costco是一种极致的竞争，它在门店端的商品不赚差价，而是凭借巨大的规模压缩供应链去赚钱。

 

所以零售端越来越重的是供应链公司，包括平台公司，S2B2C，本质上都是供应链公司。

 

5.制造型零售

 

我们想讲的是Private label，就是零售商的自有品牌，它的整体的增速是超过品牌企业的增速的。

 

在品牌和流量的博弈里，流量更占优势。也就是说一个极致的零售商的长期发展，不仅抢流量，还要往商品供应链的制造方向去获取更多的利润。

 

零售商不仅做商品差价，而且要向它的上游去攫取利润。

 

中国零售的自有品牌的占比只有5%左右，但欧洲零售的自有品牌占比已经超过了50%，比如日本的7-11的PB商品已经超过了60%，就是你看到的各种牌子，都是零售商的工厂或合作商做出来的。

 

零售越来越往制造型，甚至柔性制造的方向发展。新零售实际是以互联网的流量，试图打通所谓的线上线下。线下获取流量是一个战略，但线上流量的获取已经越来越难了。

 

6.未来的格局

 

中国已经出现一个现象，就是大量的外资零售业态的溃败，除了沃尔玛以外，基本上很多零售的外资品牌在中国都已经被本土的零售商击败。

 

经营消费者，一定是越本土的零售商越懂消费者，而且中国这么大，一个区域龙头到另外一个地方能够轻易击败当地的龙头企业吗？答案是否定的，实际上一定会特别困难。

 

未来如何整合？我们提了一个可能的思路：资本+供应链整合。资本简单，就是一个买卖的事，但供应链怎么整合？答案是供应链赋能。

 

当你的零售采购规模大到一定程度时，就可以形成更多的零售商的采购联盟。当你加入到我这个采购体系时，我帮你增加毛利。

 

所以，零售的内核是技术和供应链的整合，打通数据，做更多的科技赋能，提升效率。整合供应链提效，技术驱动将是未来格局发展的一个大趋势。

 

所以，从零售连锁经营的角度，到商业模式，到新零售很多新的业态的机会，本质上它的两个东西没有发生变化：一是用流量与场景来满足消费者的变化；二是不断提升供应链效率。

 

大家不用把这两个事情完全割裂开，因为实际上它是一个不断正向循环、相辅相成的过程：抢到流量，你就可以提升供应链，供应链提升，可以更好地帮助你抢流量，然后又回到了供应链提升，又进一步增强了你争夺用户的能力，最后演化出了一个非常极致的优秀的零售企业。