杉杉企业掌舵人郑永刚病逝后，公司官网以一张海鸥飞翔于海面的打开图，寓意郑先生在34年创业史里，表现出来的不屈不挠、勇敢无畏、搏击风浪的创业精神。

事实上，正是他的敏锐、果敢和决绝，带领杉杉完成多次转型，从一家资不抵债的服装厂，逐渐发展成如今超500亿的商业帝国。

郑永刚人生落幕，后人仍将继承遗志，勇毅前行。

甬商代表

和众多浙商崛起路径一样，郑永刚也是白手起家。在信息较为闭塞的年代，他紧紧抓住时代脉搏，为日后企业的发展壮大，奠定了坚实基础。

如果说，上世纪80年代的军旅生涯，铸就了他坚韧个性，那么身处于依山临海的宁波，与身俱来的海洋风险意识，则是他在商业上，屡屡赢得成功的关键。

在这一点上，似乎没有哪位甬商，比他更能居安思危。

上世纪80年代，他一手拯救资不抵债的甬港服装总厂，借钱到央视打广告让杉杉西服品牌国人皆知。然后果断放弃服装主业，进入八竿子打不着的新能源材料行业和光学领域，他带领的杉杉不断在变，变的更加能抵御风险。以至于，杉杉成为中国服装行业里转型较为成功的典型企业。

在他的治理之下，公司一步一步跟随市场变化而变化，看似顺势而为，其实有赖于他前瞻的眼光和胆识。

公司也在甬商群体中独树一帜。同样是服装企业的雅戈尔，则走出不一样的转型之路，从服装主业跨界房地产和投资业务。

1999年，雅戈尔老厂区搬迁，企业掌门人李如成在原地盖的商品房不久售罄，初次尝到房地产的甜头。后来涉足投资业务，一个众人皆知的战绩，是参股宁波银行后套现百亿。去年上半年，公司房地产开发收入占公司收入5成以上。

郑永刚选择了一条截然不同的路，他给自己定下的规矩是，不赚快钱，偏重实业。尽管他后来的投资版图中有奥莱综合体运营业务，在不断聚焦实业的过程中，也免不了被砍掉的命运。

跨界常客

30多年里，随着公司主业的变更，外界对他的称谓一再变化。早年靠杉杉西服享誉全国，郑永刚“西装大王”实至名归。后来，成为“锂电大佬”，再后来“偏光片巨头”也被叫响了。

这铸就了他在商界的地位。他与马云、周成建及郭广昌都担任上海浙江商会名誉会长，业内地位可见一斑。

郑永刚毫无顾忌的对外说，若论资历，马化腾、马云都比自己差远了。

说出这番话，需要实力来证明。在他领军杉杉数次跨界，而且每一次都十拿九稳，企业发展更上一个台阶，前瞻的眼光和胆魄令人艳羡。

1996年1月30日，杉杉股份（600884.SH）登陆A股，成了中国服装第一股。那时，他就开始盘算，西服业务之所以卖得好，根本原因在于当时国内的短缺型经济，可一旦市场和国门打开，你怎么办？

3年后，郑永刚找到一个新蓝海，带领企业向锂电材料转型。当时的摩托罗拉在国内推出首部移动电话。尽管当时满大街还是大哥大和BP机时代，不几年手机就开始出现和普及，足见他对锂电材料布局的未雨绸缪。

当然，向锂电材料转型困难异常，公司只能用卖服装赚的钱支持项目研发。熬过寒冷的冬季，锂电材料行业终于在2010年迎来爆发，公司顺势发展，如今已成为全球举足轻重的锂电材料供应商之一。

后来入局者接踵而至，公司将业务向储能、充电桩等领域渗透，依靠布局新能源全产业链条，分散业务风险。

随着行业竞争加剧，杉杉也一度被动。2020年，杉杉股份业绩同比下降48.85%。当年底，62岁的郑永刚决定再次出山，主导企业向偏光片业务转型。以53亿元收购LG化学偏光片业务，一举成为LCD全球市占率第一的企业，至2022年业务市占率达到29%。

这项新业务成为公司收入支柱。截至2022年上半年，偏光片业务收入58.25亿元，所占公司收入比重54.07%，远高于锂电池材料业务37.87%的贡献率。

这一次转型，用他的话说，“是被动让我干成的事”。他也说，这是遵循产业周期发展规律的转型，目的就是让企业生命更加蓬勃有力。

500亿商业帝国

郑永刚最近一次露面，是在1月中旬召开的杉杉企业2023年度工作会议上。当时，他强调企业必须扩大规模、提升市场占有率，力求长期坐稳行业第一。

同时，他要求公司积极做减法，加快剥离非主业资产，将有限的人力、财力聚焦于负极材料、偏光片和永杉锂电等实业方面。

在郑永刚的眼里，公司在锂电材料浸淫已近20年，现在到了舒服的阶段，但接下来一定是下坡路。行业好的时候，必须准备踩准下一个周期，“这边不好了，我那边已经起来了”。

偏光片业务恰是杉杉商业帝国中，目前最重要的一次下注，这也是郑永刚二次出山的最后一战。

随着他溘然长逝，重担落在企业二代、儿子郑驹身上。

这位有着海外留学经历的90后，近几年已在郑永刚的安排下，在杉杉系各大重要场合频频露面，并逐步走向台前。

去年12月起，郑驹就任多家杉杉系企业高管。截至目前，他还未进入郑永刚实控的杉杉股份和吉翔股份（603399.SH）董事会。

郑驹即将掌握的是父亲留下的一个庞大的商业帝国。

据企查查，郑永刚目前实际控制企业397家，涉及投资、金融、租赁及商服等各个领域，其中，最重要的是杉杉股份、吉翔股份两大上市公司。截至昨日收盘，二者市值总和505.78亿元。

这两大资本平台体量巨大，截至2022年9月，杉杉股份总资产468.9亿元。同期，吉翔股份总资产38.45亿元。

郑永刚30多年勇立潮头，经历了一场又一场华丽的冒险，失去了他，杉杉尽管会继续往前走，但32岁的郑驹能否延续父亲骨子里那股劲儿？

可以说，郑永刚率领杉杉的发展经历，也是一代中国草根企业家和中国产业变迁的缩影。在郑永刚身上，浙商嗅觉灵敏，敢想敢干的气质也格外突出。

今天，我们在此附上去年12月上旬，郑永刚在“第二十届中国企业领袖年会”上有关企业转型的分享，既作缅怀，也希望对各位有所启发。

新时代企业转型之路

大家都知道，我是一个老浙商。上世纪80年代，我开始当国营棉纺厂的厂长，然后到1989年组织调动，我去任杉杉的前身宁波云港服装总厂的厂长。

经过3年多的努力，云港服装总厂的杉杉西服成为中国的名牌企业，杉杉西服在我国高端市场的占有率达37%，当时市占率最高。后来纺织工业部制定西装技术标准的时候，就是由我们云港服装厂具体来承担的。

但在后来，我们发现一个问题，一旦市场放开，中国品牌自然会形成一个梯队式品牌市场。所以我们当时就意识到，杉杉西服想一直独领风骚，长期成为国人的“国服”的可能性不大。所以1999年，我们开始研究企业转型。

从1999年到现在，我们已经有了将近24年的转型之路。那时候在服装这块，我们还很赚钱，在这个基础上，我们来到上海，寻求到底转型做什么。

我们专门找了很多专家学者，连续不断地开一些诸葛亮会、务虚研讨会。最后，我们设定了两个大的战略方向：

第一个方向，就是新能源新材料有未来；另外一个，就是大健康有未来。

战略方向确定后，我们开始寻找合作（方），寻找技术人才团队。那时候正好鞍山热能院为鞍钢配套的有个炭素研究所，它们有一个863课题，当时还没完成。

这个就是后来的锂电池负极材料，叫中间相炭微球技术。

后来，我们在谈的过程中发现，他们科研经费不够，于是我们就把这个技术买下来。同时让他们先完成课题，完成后，我们就把整个所里的主要科技人员全部接到上海浦东。我们在金桥征了97亩地，投了3个亿，开始进行实验和产业化。

现在的锂电池负极材料主要分两种，一种是人造石墨，这是技术含量比较高的，我们叫“中间相炭微球”。还有一种叫天然石墨，就是我们黑龙江、内蒙古这些石墨矿经过烧解以后得到的，那个是天然石墨，技术含量要求比较低。价格也不一样。

那时候负极材料刚刚推向市场的时候，37万元人民币一吨，通过不断的技术创新，成本大幅降低，规模也开始扩大，所以现在的价格就在6万-7万块钱一吨。这样的话，就可以进入应用市场。

目前杉杉科技是全国、乃至全球锂电池负极材料规模的第一，技术都是我们原创的自主知识产权。

中国的科研院所有很多人才，也有非常好的技术，核心是怎样能够跟企业的产业化、市场化需求结合。我想这个是关键中的关键问题。

第二，我觉得主要是要坚持。我们一开始做这个技术和产品时，根本就没有市场。

那时候，宁德时代在东莞做ATL，ATL这个电池也没有市场。我们做材料，老曾（曾毓群）做电池，这是我们中国最早的新能源企业。

那时候我们要转型，就是坚持，他也坚持。上市以后，宁德时代成为全球最大的新能源锂离子电池龙头。我们现在也成为全球负极材料（龙头），就我们给他配套的负极材料而言，我们目前做到了技术领先、规模最大。

所以，坚持非常重要。虽然那时候，企业不赚钱。

真正开始有市场，是乔布斯开始向全球招聘供应商的时候，宁德时代当时是做电池，我们作为中国的材料企业，被认定为它的供应商。但那时候还是生产小电池，给手机、笔记本电脑和电动工具用，量相对不是那么大。

后来，我们持续大量地投入研发经费。研发经费成本投入还是因为技术，高科技企业真正的竞争就是人才和研发的竞争，因为它的产品会不断通过研发，实现技术迭代，同时不断降低成本，提高它的工艺和技术的先进性。

所以，总体来讲，回想我们当时的转型，一个是战略方向确定的比较精准。第二个就是，我们坚持不赚钱。

那不赚钱能坚持？当然，你也有基础条件，因为杉杉西服那个时候如日中天，还是很赚钱的，所以大马拉小车，应该说没啥问题，也不困难。

现在，我们整个出货规划是100万吨，去年实际出货量只有10万吨，算是全球最大。今年我们能够有20万吨，预计明年能够达到40万吨的出货量。

我们要牢牢抓住行业高速发展机会，成为全球新能源负极材料当之无愧的头部企业。这就是我们对新能源发展战略的理解。

同时，我们新的二代技术（也在跟上）。我们自行研发的硅基硅氧，续航里程、压缩煤基等各方面的性能，都会大幅提高。这样的话，我们硅基硅氧开始全面发展，现在千吨级到万吨级的硅基产品，已经全面投入市场，这是新一代的负极材料技术。

两年前，我们收购了LG化学的偏光片。这一领域，我们去年占全球市场份额的21%，今年到现在为止，我们占全球市场份额的37%，遥遥领先。这一块技术含量比较高，我们主要的竞争对手都是世界500强，比如韩国三星、日本的住友化学、日东电工。

这个产业现在的发展前景非常好。为什么？因为现在在车载、游戏或是医疗器械领域中，视频产业实际增量比较大。

从手机到96寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕这块，全球只有一条线，那条线在广州，我们是垄断的。这个领域的技术和规模，我们可以说是遥遥领先。

当然，中国的民营企业收购国际上的一些高科技企业，成功概率比较低，这个事，我也一直在研究。今天，我也跟大家谈谈体会。

为什么那些收购会失败？因为大家都会去考虑，我花了那么多钱，我得去派人管对吧。所以这是通常会做的一个行为。

我收购成功的那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我当众宣布，从今天起，杉杉作为杉金偏光片的大股东，决定实施一企两制。原则上，杉杉企业的人不派到杉金来。

这就是第一，授权经营。所有的制度，包括分配制度、企业文化、各项管理模式不变，一企两制。

LG化学对偏光片的管理是很先进的，我自己亲任杉金光电董事长。我任这个董事长，有两个含义，第一个就是我这么多年积累的经验，包括在中国，我是80年代改革开放以来的第一代企业家，我可以把所有资源对接给杉金光电。

第二个，我来了以后，就不会再派杉杉的人参与管理。当然过去他们LG化学总部对杉金光电的财务是直接的内控管理。现在是我们上市公司总部管理，还是保持着原有的管理模式，他们就很高兴。

本来只有39个外籍高管和主要的核心技术人员，到现在我们已经有51位，为什么呢？因为我们不断授权经营，因为这个信任非常重要。

此外，我们做了一个三年的预算规划，超额部分还可以再分成。

今年上半年，我们又做了一次上市公司的股权激励。很多核心技术人员，我们鼓励他带着老婆孩子，在中国买房子，孩子在中国上学受教育。

所以最关键的还是要信任。如果说你派很多亲戚，或者是你的管理人员过来，就会形成文化冲突。特别是核心技术人员，他们一旦走了，你最后留下的，就是一堆废铁。

所以我们现在形成了这样的一个管理模式，就是既要做事业，同时也要快乐。

当然，在分配机制上，企业的兴衰跟个人是直接的关系，如果没有直接关系，那这里面很有问题。