女记者创业有两位典型，一位是摩拜单车的创始人胡玮炜，在共享经济的风口期，大闹一场，悄然离去。这是一个精准把握时机获得红利又全身而退的奇迹。

另一位是花点时间的创始人朱月怡，或许更符合大部分创业者的常态——“嚼着玻璃，凝视深渊”。

朱月怡在《人民网》做过几年商业记者，在2011年美团一周年的时候去北京五道口的华清嘉园采访王兴，这是字节的张一鸣、快手的宿华等互联网新贵起步的地方，就像盖茨比的世界。王兴没有自己的独立办公室，只有一个1平米的工位，和近两百名员工挤在一起开着小台灯干活。那时的王兴还没有TMD（头条、美团、滴滴）“中国第四代企业家”的光环，但是那种氛围一下子感染了朱月怡。“我当时看着他们，就想要成为和他们一样的人，一起摸爬滚打、全身心投入做成一件事。”朱月怡说。

于是2011年，朱月怡在遇到周航后，他邀约她一起创业，朱月怡毫不犹豫就答应了。作为易到的联合创始人和CMO（首席营销官），她还对出行领域一无所知。“那是一所大学，学到了很多东西。”朱月怡认为。作为CMO，她既要对企业的销售和增长负责，又要平衡销售和市场的关系，还要说服CEO更有效地执行。这是一次从记者到职业经理人的进阶。

网约车的战争如此惨烈，结束的也很快。易到甚至在这场战争中消失了。

2015年，朱月怡离开易到创立了鲜花消费品牌花点时间。通过“预购+周期购”的“每周一花”模式，线上下单后配送鲜花到家。这一年后来被称为“鲜花电商元年”。

过去，中国传统的鲜花市场主要是toB的，即婚庆、酒店等，生活鲜花只有5%的市场份额。朱月怡认定生活鲜花是一个远未被开发的赛道。在荷兰，生活鲜花的消费比例是60%，美国约40%。果然，资本也瞄准了这个赛道，花点时间先后拿到了青山资本、梅花创投、经纬创投，甚至演员高圆圆（天使轮和A轮）等6轮融资。

但是，风口是行业的，不一定属于每个企业。2019年，新三板“鲜花第一股”爱尚鲜花倒在了“治愈需求、消费升级、悦己生活价值观等大爆发”的风口里。

一个与时间赛跑的生意，意味着要面临这世界上最残酷的竞争。鲜花从被采摘下来那一刻起，它的商业价值就随着生命周期进入倒计时，这就要求鲜花电商的卖货效率极高，一旦卖不掉，就形成巨大的库存成本。必须有强大的销售渠道，极高的运营效率。

风驰电掣的网约车就像可见的竞争，而鲜花这种与时间赛跑的生意则是一场无形的压迫，更多的是反求诸己，对自己的挑战。

“原来这个世界上做CEO要做这么多事，除了要懂业务，还要懂管理，懂财务，怎么融资，如何面对法务等等。需要非常综合的技能。”朱月怡说。进阶是一个痛苦的过程，根本上，她认为是不断学习，在事情呈现千变万化中思考本质是什么。

过去生活鲜花做不大，是因为流转环节多损耗太高，损耗高价格就高。但消费者需要的是新鲜、物美价廉的鲜花。就像花点时间刚开始每周一花定价400元/束，用户数量每周增长20%，而当推出99元包月时，用户数以超过100%的爆发式增长。

中国花卉协会发布的报告显示，2020年中国花卉零售市场规模为1876.6亿元。但鲜花产业链有太多的痛点，保鲜、冷链、损耗、配送等都可能成为制约行业发展的堵点。虽然花点时间2015年7月上线以来，累计发出鲜花超过7亿支，累积超过1500万关注用户。年度用户留存率也已上升至60%以上。但规模越大，订单量越大，越进入深水区。

有数据显示鲜花电商的用户满意度仅40%，鲜花电商随时要面对口碑崩坏的风险。

“99元包月已经把花点时间的供应链逼到极限。每一个环节都需要解决方案。”朱月怡的创始合伙人、负责供应链的贾兰说。

2022年8月，生鲜领域的明星公司每日优鲜在毫无征兆的情况下突然休克。与时间赛跑的生意，面临着真正残酷的考验。8月下旬，笔者在花点时间北京办公室与朱月怡进行了一场深聊。朱月怡没有办公室，只有一个1平米的工位，和200多员工挤在一起。仍然保持着最初创业的状态。大部分创业者宁愿选择与时间做朋友的生意，既然选择了一个与时间赛跑的领域，用什么才能跑赢时间呢？

以下是记者与朱月怡（花意生活（北京）电子商务有限公司创始人、CEO）的对话：

 

问：你的职业经历跨度好像特别大，中国传媒大学学新闻的，在人民网和时尚媒体做过，又作为易到用车的元老、CMO，出来后创立花点时间。好像每次都选了一个完全不同的领域？

朱月怡：我一直觉得人生不可能是一条直线，应该像一片草原，所以挺愿意尝试不同的事情。

我是比较典型的文科生，很早就偏科严重。在中国传媒大学学的新闻，毕业之后在《人民网》做商业记者。但面对企业家更多还是仰视，有的时候人家在迁就我的认知。这种感觉不是很好。

2010年、2011年的时候，整个移动互联网来势汹汹，当时只想去拥抱它，甚至不知道这个变化到底能带来什么。

我当时的一个采访对象是周航，他看上去非常“惊艳”，在传统行业里很成功。我们当时采访完出门却打不到车，他说也许我们可以通过互联网去创业，比如北京打车很难，可以通过互联网技术实现更好的出行体验。2011年，周航成立了易到用车，我就加入了，基本上处于一个完全不懂的状态。

但是大部分做第一代移动互联网的人，谁特别懂呢，没什么人特别懂。所有的经营模式、营销方式等都是一边摸索一边开创出来的。

直到2015年，那5年应该是整个移动互联网业飞速发展，包括出行赛道竞争异常激烈的5年。刚开始易到要花很多时间说服别人什么是网约车，什么是专车。2015年之后，仿佛一夜之间，这种市场教育都不需要了，大家完全理解了这件事。

问：因为有了Uber等，共享经济概念已深入人心？

朱月怡：是的，还有滴滴、快的，竞争一下子就出现了。易到几乎是一夜之间从无人问津，到陷入疯狂竞争的状态。战争打得很凶猛，但是结束也很快。

2015年我离开了易到。这5年的心得是，我觉得社会价值是一件很重要的事情，如果创业的话，要做与用户、与社会价值相关的事。

而鲜花，是我在易到创业那段时间对我治愈最多的一个东西。我周六早上必跑去买花，花很多时间跟花在一起。我就想有没有一种东西是能让大家有释放感的。所以再创业就选了鲜花赛道，既主观又感性。

理性地看，鲜花赛道确实有很大的机会。首先，这个赛道很大，这七年的时间行业的发展也验证了这个判断；其次，这个赛道增速很快，从前鲜花是礼物，现在鲜花是生活，这是整个赛道这几年整体变化的驱动力。

我当时的想法既单纯又有点执念，作为礼物的话，男生买来送女生，这是机率多低的事；如果作为一个日常品，买的人自己享用，这个频次一下子就变了，这个市场完全就是不同的状态。

2013—2020年中国花卉市场规模及增速

问：从记者到CMO再到CEO，能力是怎么进化的？

朱月怡：大部分时候都是先有角色，然后才有认知。我可能跟大多数CEO一样，都经历了一个相对痛苦、没那么顺利的学习过程，核心有几件事情。

第一，视角和站位不一样了。做CMO既要对企业的销售和增长负责，又要平衡销售和市场的关系。以前只是管一个事业部，更多考虑的是在整个公司框架之下这个事业部应该怎么发展。

直到创立花点时间时才知道，原来这个世界上做CEO要做这么多事，除了要懂业务，还要懂管理，懂财务，怎么融资，如何面对法务等等。需要一个非常综合的技能状态。

第二，“保持不断地学习，”这不是一个口号，是当你看到每一件事情所呈现出千变万化的样子，要思考本质是什么。

我以前特别喜欢看的一本书叫《创新公司：皮克斯的启示》。我印象特别深的是，我做CMO时就读过那本书，后来做了花点时间CEO再读，就像从来没看过那本书一样。就是你的视角不一样了，可能做CMO的时候更关心他做了哪些有创意的事情。但是现在做一家公司，你会更关心那个时点他为什么会选择做这样的决定。视角完全不一样，会带来你接受信息的方式都不一样。所以保持学习的状态是一个必不可少的事情。

第三个，核心是要坦然面对痛苦，因为一定是会痛苦的，痛苦大概就是你学习的速度赶不上现实要求你进步的速度。因此不要逃避，不要退缩。

问：花点时间的创始团队只会做电商，但不会做零售。是怎么把花点时间一点点做起来的。这是不是一个认知迭代的几年？0-1的阶段哪些认知在不断迭代？

朱月怡：我们开始干的时候也非常“轻”，就是选择我们擅长的东西——内容和美这两件事情。一开始做了一个微信公众号，每周发一个关于花的创作：每周一花，就是每个月付一定的钱，每周一束花送到你家里。

0到1的那个阶段，一方面自信要足够大，我觉得我们看到了一个别人没有看到的“生活鲜花”的市场机会，本质上是女生为了让自己快乐一点愿意付出非常非常多的时间、精力和金钱。这个过程从第一个产品、第一个用户，认知开始逐步得到提升。

当你力所能及做出来的产品，能够在资源范围内最大限度地满足你的用户需求，你就可以超过同一个班次的人，就有机会能够进入到下一个阶段。

说实话，以前做网约车后来做零售、消费，本质都是围绕用户需求找到用户的连接点：就是找到用户需求，怎么来解决用户的需求。过去用车，是用服务，而现在鲜花是产品，是基于这个产品了解用户有哪些独特性的需求，怎样差异化地满足他。我觉得各行各业都是相通的。

我们团队其实是进入一个新的行业，然后不断刷新自己的认知系统。要刷新的认知系统是，你是不是懂鲜花，我们刚开始的时候确实干了一些挺违背自然规律的事的。慢慢才建立起对这个行业固有的认知，这可能是0到1阶段特别重要的一件事情。

第二个阶段，产品相对确定，品牌初步建立之后，迭代很大程度上就是，团队需要跟着去迭代。需要搭建系统性的团队、有共同的系统性认知，就变得更重要了。在这期间我们建立了一个学习型的团队，互相刷新彼此的系统，举行前后端连接的定期会议培训等等。核心是，大家在一个共同的系统里认知保持一致性，共同向前走。

到第三个阶段，要不停地让自己的核心竞争力变得更加有差异化优势。我们从最开始只是做每周一花，到后来节日的主题鲜花，绿植。乃至线上的销售渠道，也跨出了微信生态，拓展到天猫、京东、抖音等等。在线下，我们从2018年试水线下花店，变成现在的连锁店，这个过程可能需要一群人，拿着一套基础方法论，不停地迭代。

花点时间融资轮资，资料来源：公开资料整理

问：刚进入一个领域的关键是什么？

朱月怡：你要找到一个小切口，真的要足够小但足够有力。比如之于我们，就讲了一件事情：在一、二线城市工作压力很大，女生治愈自己的这么一个小场景，用一个非常小的产品“每周一束鲜花”治愈你。

我看到类似的方式，在各个行业都在发生着。比如做美瞳的更多是面向大学毕业的女生，想要一种改头换面的变化又不用整容，就是大家都用一个小产品切一个小切口，这是非常多的新消费品在一个看似铁板一块的传统行业里寻找的一点机会。

问：就是找到用户，找到他们的消费场景。为什么一定要小？

朱月怡：0到1起步的场景为什么一定要足够小，因为一旦泛了，泛需求或者需求太大了，你就会快速进入到原本成熟品牌的射程范围内，那处境就会比较难，你成功的机会就小了。

问：2015年进入鲜花领域是以微信公众号开始的，但据说那时微信的红利要结束了？

朱月怡：红利这个事，我内心是不信的。你觉得现在有红利的地方，如果不会干也吃不到红利，你觉得这个事没红利了，却也有人在上面可能干的挺好的。

现在大家很多人都觉得微信没有红利了，可是我眼睁睁看到一批又一批私域做得很好的，还在微信上起来呢。

追红利这件事情总是显得有点投机，投机就容易找不到这件事情的根源，我们更希望把这件事情理解为，用户在哪，用户在哪个渠道上面他是以什么样的方式接受信息的。用户的需求跟我们擅长的事情有没有契合点。如果有，这对我们来说是个机会，我们去做了。刚好跟着涨起来了。

包括后来我们经历的，大家所谓我们经历的微信红利，天猫红利，现在的抖音红利。其实核心是在找到那个点，这个过程中我们有没有找到机会点，比如在拼多多上，我们就没有找到那个跟用户契合的点，我觉得拼多多可能更适合产业链比较轻的模式，在上面自由度比较大。

问：有尝试过拼多多吗？

朱月怡：我们都尝试过，我们尝试是没有边界的。但是试的初衷就是用户在哪，如果用户在，就要思考怎么在那个平台上找到价值，那个价值跟我们为用户传递的核心价值有没有交集？如果有交集我们就把价值放大。

问：创业经历的心理过程是什么样的，其实也是认知过程？

朱月怡：它是不断地经历过度乐观——前进——无知的乐观——已知的悲观，然后再慢慢到已知乐观的一个阶段。

问：这个过程是持续性的？

朱月怡：不断的在经历。每冒出一个新概念，大家无知的乐观就开始了，一旦发现，天哪，原来经营一家鲜花电商要做1234567……这么多事情，就悲观了，难怪别人没做起来。可当突破了一些难点之后，又进入到已知的悲观，想着能不能开100家之后开200家、500家，于是新的无知乐观又来了。

 

问：有些生意，比如普洱茶和白酒，都是时间的朋友，越放价值越高。生鲜和鲜花等，因为保质期短，都是“与时间赛跑”的生意。这就要求你卖货的效率极高。一旦卖不掉，就形成巨大的库存成本。所以，做鲜花生意是否公司必须有强大的销售渠道，极高的运营效率？

朱月怡：说实话从创业第一天起，我就意识到了这个问题。传统鲜花为什么生意难做，开家鲜花店还是比较容易遇到库存的挑战的，包括前置仓这样的模式，原因是传统销售逻辑基本就是先把货买回来，形成了库存，然后前端开始销售。所有鲜花、蔬菜甚至生鲜品也是，从你把花从它的花茎上切割下来的那一刻起，它的价格就开始下降。于是它变成了一个跟时间赛跑的游戏。

鲜花电商从模式上就要做出改变。我们一开始采用了订阅制和每周一花的销售方式，基本是预售制。它很像传统媒体的订阅杂志，还没有看到当年12期的杂志呢，读者已经先付了这笔钱。杂志是一期一期写出来的，花点时间也是一样的。

我们的用户会一次性订购1个月、3个月，甚至整年的包月鲜花。对我们来讲，先有订单才有采购和库存，这样的模式下，对用户最友好，对供应链也最友好，所以我的供应链几乎是损耗极低的。很大程度上首先是商业模式决定了一部分，我们供应商的努力决定了另外一部分。而用户愿意提前付费，很大程度上是因为获得的品质，愿意持续买单，愿意持续为我所提供美好生活这件事情而买单。

所以某种程度上来讲，商业模式确实决定了“与时间赛跑”不是一件硬碰硬的事情。

我们进入这个行业的时候，很多同行还在做着跟时间赛跑的游戏。可是你有没有机会去改变一下游戏规则呢？如果能做改变，也许能有一点点不战而胜的机会。

问：整个与时间赛跑的生意的是不是都非常依赖强大的运营能力和销售能力？

朱月怡：是的。鲜花电商跟生鲜电商比，如每日优鲜和盒马鲜生等，用户对于生鲜的要求更迫切，下单一个小时后就要送到。

鲜花是因为它的悦己属性和情绪化属性，用户对于送到手上的速度要求没有那么的快，但品质要求高。

我倒觉得，鲜花是一个进入门槛很低，但是规模化门槛非常高的一个领域。门槛高在哪，

第一，你的供应链效率是不是足够高，在整个行业里，我们供应链团队创造了整个行业天花板级数据，比如我们全程损耗低于2%。

第二，预售制的整个供应链链路上，有上千个优化点。什么样的花要在多长时间内进到仓里，在什么样的温度下要保存多长时间，让花的温度降到什么温度之下，每一种花在什么温度下它能够休眠，绽放的时间最长有多长，都有严格的步骤和数据支持。如果在云南买一束从田间地头割下来的花，拿在手里飞回北京可能就不行了。对鲜花认知是“时间x温度”的一件事。

我们每年的SKU大概是3500种鲜花，每一种鲜花都有自己不同的执行标准。所以想想看，整套机制的建立，以及建立起来了如何去执行都是比较有挑战的。

比如，一周有上百万支花进仓，一方面如何保证足够新鲜，另外整个供应链如何传递到下一棒，如何能够完整实践所有流程中制定的标准，这是整个过程最难的事了。

所以我们供应链团队每天早开会、晚复盘的一个团队。这是鲜花生意逃不开的辛苦和劳累。

问：这几年最大的体会是什么？

朱月怡：我们做鲜花生意今年第7年了，这个过程中不断的有比我们更有实力的竞争对手进入鲜花领域。7年来我们最大的积累是know-how（技术诀窍），鲜花领域的KnowHow非常多，你得一件事情一件事情地干、去积累，它不是一蹴而就的。你需要一个强大的有执行力的团队，这是很不容易的事情。

鲜花供应链，我讲的最多就是“稳定交付”，这四个字，说实话一点都不性感，不像什么“极致超越用户预期”那种。我认为“稳定交付”这件事情在鲜花领域来讲已经是硬性要求了。

问：与时间赛跑的生意，是否是世界上残酷的竞争？

朱月怡：我宁可做一项看起来残酷或者只有把自己逼到一定份上才能成立的生意。可能对像我们这样不是特别聪明的人比较友好。

虽然每一支鲜花的寿命是在跟时间赛跑，可是供应链、品牌这些事情是跟时间做朋友、伴随时间共同成长的。以供应链为例，7年来我们的供应链经过了3次比较大的迭代：供应链1.0解决了交付问题，将各个连接点打通；供应链2.0提升了效率，希望能够实现标准化的规模效应；而供应链3.0则指向交互式用户体验，也就是说从用户的角度审视供应链的每一个节点和环节。这都是时间带来的利好。

问：理论界有说法称，“与时间赛跑”的生意，适合有规模的大公司去做，如果小公司硬要做，可能会被巨大的运营成本拖垮。所以小公司尽量去选择“与时间做朋友”的生意。你觉得这句话在现实中是否正确？

朱月怡：花点时间也不算特别大的公司，这盘生意如果没有一个供应链基础的话，可能会被拖跨。我们是用了7年时间，积累了这样的一个供应链。现阶段，如果是一个初创者，没有这样的时间窗口能否做成是不确定的。

 

问：鲜花市场目前竞争越来越激烈，淘宝，京东，盒马鲜生、叮咚买菜、每日优鲜等都上线了鲜花业务。价格便宜还有即时性。是否感受到了这种市场压力？他们的商业模式跟花点时间是一样的吗？

朱月怡：不一样，他们是需要先有库存的。他们只是deliver（运输）这个产品的过程和预定的过程是在互联网上。

坦白讲，去年他们来势汹汹的时候我们还是紧张了一下。感受到压力的时候，就和对方合作了，化敌为友了。

鲜花产业链，数据来源：公开资料整理

问：你是说成为生鲜电商的鲜花供应商？

朱月怡：对。我们合作了。我觉得商业竞争也不过就是这样，有竞有合，总是在这个过程中不断向前发展的。

问：最近，每日优鲜突然间休克很受关注。对创业公司来说，哪一项是马上就能致命的？

朱月怡：我觉得过去这段时间，除了真的有一些是不太容易预判的事，比如有些政策的变化等，其他时候太多的影响因素。对一家公司来讲，可能有一口气倒上来了，就还有机会。

我们换个视角，我最近其实看瑞幸咖啡看的挺多的。之前我们也一度认为瑞幸可能就结束了，可是今年财报各方面都很亮眼，大家忽然发现原来瑞幸当时留了一口气，而这口气让他今天重新跑起来了。我有时候可能更愿意往这个方向上看公司。

有句话怎么说来着，只要不死都是擦伤。创业过程中你相信这件事情还不是故事的结尾，它就可能还有机会。

一家很厉害的公司，不能简单的论生或死，作为创业者我不这么想。站在干事的那个人的视角，你如何能在每一个高峰或低谷的时候，让这件事情或者这个故事继续下去，这个比较重要。

问：我也是一个重度鲜花用户，除了花点时间等，每周也会从生鲜电商上买花。因为1个小时就送来了。我觉得即时性是很重要的一方面。用户要求是没有止境的，既要、又要，还要。你们成为生鲜电商的鲜花品类合作伙伴的时候，是不是要部分解决这个问题？

朱月怡：我们当时选择跟生鲜电商这样的B端平台合作是这么想的，初衷是这样的。

不过“即时性”背后的成本可能比大家想的高得多。有的时候大家都希望既要品质、又要即时性，还要满足成本要求，但是要看它是不是符合商业规律。供应链的核心是什么，是效率和用户价值之间的平衡。

即时性也是一样的，即时性本身是对供应链的要求尤其高。比如我们现在全国只有200多家花店，等我们有2000家店的时候，你身边一家小花店也能够随时随地给你送一束花了，如果“即时性”带来的成本可以被消化掉，那么这个模式也许会成立。

问：即时性的成本高在什么地方？

朱月怡：前置仓啊。你想一个前置仓需要多少品类的消化，所以其实即时性的成本是很高的。

比如，我们的品类有一个当日达，你现在下单48小时到，那个产品背后成本逻辑不一样，所以用户要付出的价格也不一样。

问：刚才你说到瑞幸剩了一口气却活了过来，我想是因为瑞幸前期做了一套全数字化供应链。就像很多公司请优衣库的人做供应链培训一样，作为消费品公司可能都理解数字化供应链带给企业的巨大价值。具体到出行行业的易到，后来的消亡，是自己的原因还是外部的原因？有没有总结出来作为借鉴。

朱月怡：肯定不会是一个单一因素决定的，而是各种各样的原因。我没有办法用特别简单的方式把它描述出来。如果作为创业者的话，无非是你当下的判断跟现实之间是不是有差别？如果差别特别大，那一脚就会踩的不实。

因为出行是一个对效率要求非常高的业务，所以如果那一脚你踩的不实，可能就会快速地坠落。当时各家拿钱做补贴，想办法把1个亿的生意做成10个亿，10个亿的生意做成100亿。这也是我后来选择再创业，特别注意地基是不是扎实，这个地基包括供应链，产品能力、研发能力是不是扎实。这个选择比补贴看起来要“笨”要“慢”，因为它比我们想象中要困难得多。

有一些错误的事情，换个时间看未必是错的，有些对的事情换个时间看也未必是对的，所以是有不同的历史情况下，大家对这件事情判断和理解是不一样的。

 

问：花点时间以toC业务（生活鲜花）为主，后来也有一些toB的业务。这是否是不同的商业逻辑，toC的逻辑是用户的极致体验。toB的逻辑更多是精益化成本控制和管理，这两者不一样，而且有时候还是矛盾的。如何让二者有机的协同？

朱月怡：对。我们当年初生牛犊，设计了一款产品——99块钱鲜花包月，还要赚钱这件事，是我们从用户需求倒推出来的。

我们觉得当年一上来就干了一些很有勇气的事。这个价格，几乎把供应链逼到了极限。我们头一两年这个产品都是负毛利的，直到2017年、2018年，那个产品本身才有毛利，是把产品效率逼到极限的一个产品。我们成本效率还没达到那样的时候已经在卖了。那怎么办？你要活着，你只能倒回来再逼自己。

有了这样的经验，后来当我们做一些To B服务的时候就觉得还好，在产品成本、效率、产品体验等都会有有效控制。

问：这其中供应链是不是才是消费品真正的深水区？当你掌握了供应链的核心能力，就能既让你的产品不断在市场上推陈出新，又把毛利维持在更可控的状态。花点时间是否建立起来了这个核心能力？

朱月怡：供应链的核心在于，一方面是成本效率，一方面是产品体验，并在这两件事情上达成平衡。一旦成本过高，输出的产品体验用户不买帐的时候，就会出现巨额亏损，反过来也是一样。

我们一年大概做3500个品种，之所以做这么多品类是取决于品牌对用户体验的价值判断。审美这件事情来自于美的创新，用户的需求是每一周的花要变换不同的新意，你就得提供这么多种；当然对供应链就有要求，因为用户在这件事情上是有要求的。

我们永远不允许自己只是输出一个生鲜品，比如十只玫瑰或者十只康乃馨之类的，我们希望这个过程中增加一些花点时间对于鲜花的理解，以及期望这个理解能够和用户产生共鸣。比如今年桂花季结合宋词文化做的是宋代美学风，让桂花搭配不同的盆器，放到家里的感知就不是一个简简单单的植物。鲜花领域比较有魅力的部分在于它可以承载很多比如文化、情绪，甚至是观念上的一些小创意。而我们能够在这个过程中感受到用户的变化。

问：这些的用户需求是怎么感受到的？

朱月怡：我们开始的时候就搭建了用户私域。通过微信公众号帐号发出的内容也会收集比较多的用户反馈信息，这种交互从第一天就存在。当然我们产品团队也会花大量的时间做用户调研等等，但是更多来自于用户的感知是日复一日在私域里看到用户的讨论。可能我们私域群是最活跃的欲域群，我们用户私域群就是大家不停的晒花儿。

问：最近你一直待在云南，云南是你们公司很重要的大本营吗？

朱月怡：非常重要，我一直说我们大本营是云南，虽然总部在北京，甚至我的合伙人贾兰，她一年中如果不是因为疫情绝大多数时间是在云南的。我们俩一开始的分工就是，无论如何得有一个人长期守住那个地方。核心是，云南是中国鲜花最重要的产区，市场上70%—80%的鲜花都是来自于云南。我们在昆明是有一个不小的团队。他们要跑基地，观察今年产量怎么样，品质怎么养，并且会对价格有一个预判等。

问：我观察到，电商在云南的竞争很激烈了。盒马鲜生已在云南签下了30个直采合作基地，搭建了鲜花大仓，开始打造完整的鲜花供应链。盒马鲜生说他们正在进行链路改造，要将此前20%-30%的链路损耗降到了5%，并搭建了从产地到全国的冷链物流运输网。这样的链路改造其实花点时间也在做对吧？

朱月怡：我们做供应链和链路改造在前，云南鲜花每一个品类里最优质的种植基地，几乎都是花点时间的核心合作伙伴，他们其中很多都把我们作为唯一合作伙伴。

我觉得供应链分几个部分：第一，能拿到好货；第二，如何把这些好货从产地以新鲜的品质送到用户手里；第三，是产品化的过程。

很多生鲜平台也很巧妙的跳过了产品化的过程。生鲜领域有生鲜的打法，鲜花品牌自然也有鲜花品牌的打法。我们的理解更在意这个产品能不能给用户带来更多的快乐和愉悦感。所以说二者背后的生意逻辑虽相似但不是不完全一样。

我还是很高兴看到这个领域里面有更多的人去往更深入的地方走，本质上能带来一些行业性的进步，可以促进行业向前快速的发展，更多优质基地建立起来了，前端卖的越好后端基地才越有动力。

问：但是我看他们也想在供应链上有所建树？

朱月怡：当然。首先在任何一个行业里，商业模式尽可能地要通过调整游戏规则来越过一些事情，但总有一些事情是你一定越不过的，比如怎么保持鲜花质量足够好，团队怎么搭建，供应链如何搭建等等。即使我们通过预售方式为产品到达用户端多争取到了4、5天的时间，但是如何在4、5天能够做出更好的产品品质是要考虑的。

判断竞争这件事情，我们会把它切成网格状，并不是卖花的都是你的竞争对手，我们更多还是会看用户使用场景。比如我们把用户分成自用型和礼品型，礼品环境下，更多的可能面对的竞争是各种传统花店，那么就需要考虑自身的优势是什么，比如品牌优势，审美设计，更稳定的质量输出，更好的售后等。提供的是差异化的优势。

另外一个场景就是，女生买花给自己，她们可以通过本地生鲜实现，可以通过鲜花电商来实现。花点时间的品牌做的是什么，更多的是输出产品对于花的理解能给你带来更大的愉悦感等等。我们会把它分的比较细，然后去看细分领域面对怎样的挑战，以及用户会发生什么样的变化。

问：你说过只围绕用户和复购这两件事情，去建立自己的核心渠道和产品壁垒，形成核心竞争力。关于这两点的成功经验是什么？

朱月怡：每家公司在整个发展过程中都要找到一个持续不停围绕其做投入的一个点。有的公司可能是一个，有的公司可能是几个。花点时间的核心就是两件事：第一是用户，围绕着用户需求做产品，建渠道，做投入；另外一件事情就是做复购。之于鲜花这件事情，我基本的一个认知就是，如果我们把它当作是生活中的小美好，它就不应该是毛利特别高的产品。可是你依然希望在这个过程中让自己成为一个伟大的公司或者伟大的品牌，那么你需要在这个过程中跟用户形成长期的紧密关系，你长期为用户提供服务，用户长期为你贡献价值。

我们围绕复购做了很多看起来特别笨的事情，比如建渠道。可能今天很多品牌不建渠道就直接进直播间了。

可是我们愿意去建渠道，原因是如果要复购发生，就需要让用户找到你，他去哪找到你，不能去个直播间找你吧。要有一个明确能找到你的地方，而且这个地方本身能给用户带来价值和愉悦感。

然后是产品。所以我们比较重视用户的建设，包括我们的公众帐号，抖音帐号，我们的社群氛围。用户理解一个品牌，最初是它的Logo，然后是这个品牌的世界观，这个世界观通过什么方式体现？是围绕着用户和复购搭建起来的，我们叫用户界面。它包括渠道，包括你的产品甚至包括你在媒体上说的每一句话，它都是你形成的最终界面，最终会形成用户品牌认知。

所以我们在一个赛道里做一个品牌做一件事情，最终其实无非是希望能把自己想要传递的价值和用户对你的认知匹配。所以，核心就是这两件事情。

 

问：2022年疫情仍然严峻，上海停摆了好几个月，作为鲜花消费比较高频的一个区域。有没有影响到花点时间？

朱月怡：其实整个2022年的疫情，我不觉得任何一个行业没有受影响。无非是致命还是擦伤的区别而已。对于一个既有线上业务，又有线下业务的企业来讲，我们的线下店确实这一年还是受到了比较大的冲击，可能上海大概有2、3个月都没有办法营业，线下花店承担了非常大的压力。之前门店都在做自己的私域，所以当时还开通了线下门店可以做分销的一些路径。

上海疫情最严重的时候，我们开通了上海的团购。让线下门店的店长可以在这个过程中通过分销等等，补充一部分的收入。但过分的去归因于环境因素是没用的。整个环境可能不断出现的就是不确定性，在不断变化的过程中，鲜花能带来某种确定性，这可能是我在做花点时间之前都没有想过的事情。

问：当前的市场对所有新消费品牌而言，都是一场压力测试，资本退潮、流量见顶、消费低迷。所以投资人对消费赛道的看法也是两极分化。你的看法呢？

朱月怡：我们认知这个世界的方式有的时候就是通过贴标签。从花点时间创业到现在，我们被贴过各种各样标签。最开始说我们是消费升级的产物，后来是小程序电商的产物，到后来变成新消费。有时候我觉得这件事重要，但也不太重要，当大家认为新消费特别牛的时候，我们用户也没有涨的那么猛，大家觉得新消费不行了的时候，我们还涨了。并没有绝对的关系，这是一点。

还有一点，我觉得大家对消费认知原因。某种时候真正决定消费的不是供需，是信心。大家觉得消费没有那么热了，有时候是信心不足。新消费的起落更多是信心上的。

我们作为创业者自己看待这个行业，再好的行业也有烂公司，压力再大的行业也有好公司。你就努力成为一家好公司就好了。

问：对投资人来说，他们现在看项目是不是更务实一点？一上来就有个宏大叙事的商业概念还灵吗？

朱月怡：今年变化比较大一些，去年还不这样呢，去年大家还在追求你讲个故事把投资人震了，讲类似元气森林、类似完美日记的故事。但是今年确实是另外一种心态，投资人不是更关心你讲的是什么，更关心你做的是什么。

问：成为一家好公司关键节点在什么地方？

朱月怡：你能够为用户提供不一样的价值。我觉得这是最重要的一点，只有当你为用户提供不一样的价值的时候，用户才会持续为你买单，你也有继续为他提供不一样价值的可能性。