冲刺水果第一股，余惠勇放不下制霸全球梦。

两次冲击IPO未果的百果园，又一次向港交所递交了招股书。

这家由摩根士丹利作为独家保荐人的企业，此次上市若进展顺利，或将快“北鲜丰”一步成为“水果零售第一股”。

万亿规模的连锁水果生意并没有想象中那么好做，与南百果诞生同一时期的北鲜丰、西洪九，一样走到IPO大门前被拦截。

导致“百果园们”上市未果的可能性有很多，但它们打动资本的亮点却都很明确，就百果园而言，无外乎是创始人余惠勇打出的跑马圈地无人能敌，时至今日已经达到"5351家线下门店+8000万注册会员"规模的水果连锁模式。

一

门店会员杀手锏背后

是被逼出来的"家文化"

凭借大比分领先的门店与用户规模，余惠勇成为名副其实的水果大王。

去年，百果园终于迈过百亿营收大关，实现102.9亿的年收入，在中国所有水果专营零售企业中位列第一，规模是第二名的2.8倍。

5351家的线下门店，遍布全国22个省市。其中，5336家为加盟店，仅有15家为自营门店。余惠勇做出了中国最大的水果店，其中81亿营收主要靠加盟店来贡献。

百果园的收入占比与门店分布看起来极度失衡，但实际上这种模式非常符合创始人余惠勇对公司的规划。

在他的认知中，企业规模要做大一定离不开加盟，加盟的魅力在于整合社会资源，实现从零到一再到无限的连锁效应，尤其是水果这种相对高损耗、重投入的行业。

按他的话说，“加盟从最开始第六家店我们就在尝试，加盟的方向没有变，只是加盟的模式会有千差万别。连锁企业发展大一定是要加盟的，连锁一定是平台性的公司，我们现在看全球的连锁，只要是做大的，它一定是加盟的。你如果不用加盟的，那都不叫连锁了，那就是一个小链子而已。“

卖水果商家千千万，为什么唯独这个“江西老表”三番五次想要IPO？20过去了，这个话题依旧是外界的饭后谈资。

从表面上看，余惠勇的底气是来自百果园区别于一般连锁加盟的合伙人模式，既不“躺着收加盟费”也不“甩手掌柜”，而是偏向于加盟与直营相结合，捆绑总部和加盟商之间的利益。但其实这套机制背后的企业文化才是真正支撑百果园走到现在的成功密码。

还记得2015年，当时的百果园已经在国际上获得了一定认可，面对外国记者“为什么水果连锁会诞生在中国，又为什么是百果园”的质疑，余惠勇当时是这样说的：因为中国的传统文化。

再说的具体一点，就是家文化。“家文化”一个余惠勇常常挂在嘴边的名词，旨在表达百果园由几千个家庭构成，是少有的不避讳一家人在一起工作的公司。

余惠勇曾对外解释道，这种文化，根本不是自己想要的或者努力促成的，而是被骨感的现实硬生生给逼出来的。

百果园的创业初期招不到人，高端人才难招也就算了，连最基础的员工也不好找。被逼无奈之下，余惠勇不得不从身边人入手，最后演变成一旦有员工入职，就顺带把家里人也介绍进来的习惯。

余惠勇每次提起都颇感自豪的“李家军”，就是典型例子。这个家族算起来100多号人，从东莞到郑州，指哪打哪，其中的1号员工早已成为郑州的区总，而她的女儿则在隔壁的西安当区总。

二

炼成“水果疯子”非一日之功

要“像麦当劳一样去卖水果”

支撑商业模式良性运转的家文化之外，百果园的成功与余惠勇极度坚韧，百折不挠的性格始终是分不开的。

当年凭着一股热血，放弃体制内的工作南下闯荡的惠勇曾吃过很多亏。

别说与投入匹配的回报。短短一年，余惠勇不但让熊市吃掉了人生的第一桶金十几万，最后因为凑不上路费，连家都回不了。

余惠勇狼狈败北，但好在他并没有为此退缩，呆在家不到两年，他揣着身上仅有的400块钱又一次回到了深圳。

这次南下余惠勇变得更谨慎，踏踏实实找了个专业对口的工作——给生鲜绿色食品公司卖苹果。

以当时的条件，只能买到进口苹果，是余惠勇跑遍所有高质量苹果产地，将山东的苹果引到深圳，承诺送货上门。为确保送货上门、降低运费，灵机一动的他又在市内设立了27个直销点，最后为公司创下了年收入近亿的销售额。

余惠勇成为公司当之无愧的销售大王，而亮点的业绩也坚定了他创业的决心。2002年，在深圳福田区福华路开出第一家门店，这个面积仅有51平米大小的水果专卖店，一时间风生水起，生意之火爆完全超出意料。

看到钱途的余惠勇开始扩店，从一家到四家，生意依旧很好，但奇怪的是，每次一算账就发现在亏。

起初他以为是管控问题，试图用加盟的方式来化解。直到2年后当加盟店开到40多家却依旧在亏损时才幡然醒悟。公司亟待强化的不止有将产品与服务标准化的能力，还有欠缺的跨地域运作的能力。

“如果不是合伙人的持续补贴，百果园早死了”就是这么难，但余惠勇始终没有想过放弃。于是又挺了两年，遗憾的是他等来的不是曙光，而是过于自负的致命一击。

余惠勇曾经信心满满觉得大有所为的商业模式被国内一著名经济学家委婉否认了，他说，按照统计学的原理，假如这种业态在美国没有的话，一般在国内基本上是不可能成功的。

当这位专家听到他现在已经开了40多家店铺时，还劝他要是感觉困难，能收手就应该尽快收手。

经济学家声称水果做连锁业态本身有致命伤，这相当于给他倾心付出的事业判了死刑，余惠勇当然深受刺激，但所幸他最终还是凭着一股执拗劲坚持了下来。

“过去没有，不代表现在就不能有；国外没有，也不代表国内就不能有”，他推翻了权威的观点，并对此建议加以吸收，在公司内部来了场大刀阔斧的改革。

特别是经历2008年的国产香蕉冒充门之后，余惠勇停止吸收加盟店，并花3年时间回购之前的加盟店改为自营。

这之后才有了现在被外界津津乐道的合伙人模式。而正是凭借这套机制，百果园才有机会走出深圳，走向全国，实现到2015年超过1000家的门店扩张，让余惠勇离“像麦当劳一样卖水果”的梦想又更近了一步。

三

两年三冲IPO

九死一生悟商道

熟悉60后余惠勇的人都知道，比起百果园的风光无限，水果狂人内心最得意的还属他自己独创的一套全所未有的商业模式。

按他的话说，百果园之前，全世界都认为水果是做不了连锁的，我们破了这个局，这之后全世界做水果的企业到中国都会来我们这里看一看水果连锁店是怎么做的。

从一个卖水果的打工仔，做到全球最大的水果连锁企业；从2015年拿到4亿元投资到2018年完成15亿元B轮融资；从连续亏损7年到年销售额100多亿元……可以说，百果园的崛起就是草根余惠勇的逆袭史。

创立百果园20年，回顾百果园过去的业绩，商业模式以及营商环境，余惠勇形容自己是“九死一生悟商道”。

是“信任”，支撑他一路挺过来。从信任顾客提出的“三无退货”开始，到信任加盟商以降低门店运营管理成本，再到信任员工尊重人才，这背后不仅有余惠勇对于产业发展和企业经营的深度思考，还有余惠勇对于中国传统文化的理解与传承。

2019年，百果园创始人余惠勇曾提出“2020年开出万店”的目标，从目前百果园的实际门店数看，还有不小的差距。而单店营收上限不高、用户场景单一、市场占比极低等问题，也依然是横亘在“第一股”面前的阻碍。

百果园在下沉市场的价值优势并不明显，余慧勇早几年就提到的前置仓思路因水土不服宣告流产。而这几年大举进军“大生鲜”品类，譬如上线“百果心享”生鲜平台，推出“熊猫大鲜”社区团购平台也屡遭围剿。

“如果不拥抱新零售肯定会被淘汰，这30%是生死线，必须要守住”，余惠勇深知线上渠道的不可或缺性，所以他会坚持百果园的未来业务，以线上线下三七开的比例去做。

疫情之下的水果生意更不好做，不过仍值得赞扬的是，在上海疫情仍然没有明显结束迹象的情况下，百果园对散客还是比较友好。

对员工亦然。2020年4月，余惠勇在接受媒体采访时坦言，百果园做好了最坏的打算，很难预料疫情对实体的影响会持续多久，但百果园不会主动降薪和减员，他鼓励员工要坚定做世界第一的果业公司，要迎难而上。

而今，又一个两年过去了，余惠勇对于起初的目标还抱有多大的期待未可知，但至少有一点可以肯定的是，余惠勇的敲钟梦，是从始至终，都未曾放下过。