BOSS直聘创始人 赵鹏

1970年，赵鹏出生在山西省长治市。他自小学习成绩优异，高考那年以山西省第3名的成绩考入了北京大学法律系。

毕业后，赵鹏进入团中央工作。在担任中国青年志愿者协会项目发展部部长期间，他发起了“大学生西部地区志愿者”项目，后来这个项目累计影响了几十万名高校毕业生。

赵鹏也因此在29岁，就升任团中央办公厅调研处处长。

令人没想到的是，仕途一片光明的赵鹏在2005年做出了一个惊人的决定：下海进入智联招聘做了一名公关经理。

在智联招聘期间，赵鹏完成了从公关经理到CEO的转变，并且带领智联招聘成功实现了扭亏为盈。

2010年，由于管理层内部矛盾，赵鹏离开智联招聘，转身做起了投资。虽然手里一度握着几亿美金，但最后也没有做出什么名堂，套用赵鹏自己的话来说：“我得出的结论，就是自己不会做投资。”

2013年左右，赵鹏开始琢磨着创业。期间，今日资本徐新曾前后三次，想要介绍赵鹏到她投资的企业中担任CEO。一边是游刃有余的职业经理人身份，另一边则是自己创业的冲动，赵鹏一度感到左右为难。

那时赵鹏已经43岁，“当年正好有一个投资大佬在宣传：只投90后。我出来创业真的特别羞愧，觉得自己年纪有点大，是真的绝望，但就是想搞一点事情。”赵鹏事后回忆。但最终，他还是选择了创业。

于是，赵鹏拒绝了徐新的邀请，在2013年12月推出主打雇主评价的看准网，又在2014年7月正式上线BOSS直聘。

凭借“直聊+精准匹配”的差异化打法，疯狂而魔性的广告营销，BOSS直聘在一众在线招聘平台中脱颖而出。

截止目前，BOSS直聘的市值为121亿美金，高于老牌招聘平台前程无忧和猎聘网的市值总和。

今天，和大家分享一下赵鹏关于职业成长、商业模式、用人之道、组织规则、利益分配和平台生态等方面的思考，希望对大家有所启发。

 

基于1万个小时定律规划职业

我对所有大学刚毕业年轻人的第一个建议就是，你千万要找一个你喜欢的事，而且喜欢的是这个事的日常，而不是这个事的结果。

比如有人说把你弄到一个岛上，关你30年，最后给你1亿美金。你倒愿意挣这1亿美金，可是关你这30年的日常是你真的想要的吗？

其次，你得花四五个月仔仔细细聊，找一个你愿意跟他干4年的直属老板。

为什么给出这两个建议呢？我觉得四五十岁的中年人是责任驱动，那你可以咬住牙，遇上挫折、困难、不解时，因为责任、担当、自我约束，就跨得过去这个坎。

但小朋友天真烂漫，不能要求这么强的责任和担当。当他遇到坎，遇到困难、不解，遇到成就感或正反馈不足的情况时，真正能持久支撑他的，就是兴趣的驱动，而且一定是日常的兴趣驱动。

所以两个事情的本质，不管是跟一个老板4年，还是兴趣驱动，都是能稳定在一个事情上足够久，从而验证“1万小时定律”。

现在职场有一个乱象，就是说这儿弄了半年，那儿弄了4个月，说啥都知道，干啥啥不行，这是对人的极大不负责，也是对人的最大浪费。

相反，如果你在一件事情上花了1万小时，就可以有一技傍身，或者至少在一个问题上有点真知灼见。这样你毕业四年后，去哪儿都有人抢着要你。

另外，现在年轻人毕业都倾向于去所谓的互联网大厂。在我看来，他们无非在意这三点。

第一是有足够的钱发工资。关于这点，我想反问，你现在是职业收获期还是职业成长期？在职业成长期，不要太去看大厂的所谓高工资。

第二是面子，我在哪儿哪儿工作。那我要问，这个面子对于一个年轻人来说有这么重要吗？你现在要面子还是要里子？

第三是培训成长体系，这点我们要给大厂高度肯定。

但是同理，这个人原来是一个阿里P8，现在在一个创业公司当技术总监，能亲自带你。你到大厂去，有相当于阿里P8的人带吗？所以你与其承认一个培训成长体系，不如承认跟对了师傅对你一辈子的影响。

最后还有一点，其实是最容易被击破的，叫安全感。

但在大厂工作真的安全吗？什么叫安全？真正的安全感不是你去了一个水波不兴的水域游泳，而是你游泳的技能可以应对各种水域。大厂创新业务线的人噼里啪啦地掉落，这个事罕见吗？有经验的招聘者看大厂员工，一定会看他原来在哪儿。

所以，当我们谈到大厂的时候，是在谈收入、谈面子、谈培训、谈安全感。但其实这些创业公司样样都可以谈，而且可能谈得更好。所以我不觉得年轻人一定要去选所谓的大厂。

 

离结果越近的东西越值钱

过去二十多年，招聘行业的发展证明了一个事实：单纯靠卖职位发布和简历下载，企业的发展将很快面临瓶颈。

因为这两种商业模式只不过卖了前面的一层皮。

就好像人家要吃饺子，你卖了人家两斤面，这算怎么回事啊？你得离饺子越来越近，哪怕你卖他饺子皮、饺子馅，让人自己包也行。

这其实是基于教训。

过去我们卖简历，他只能给你5块钱，然后拿走回家，雇一堆招聘专员、招聘主管，自己筛简历，自己揉面，自己弄，最后饺子是吃到嘴了，但主要功劳是他自己的，你给他提供的价值跟菜市场没啥区别。

所以2016年开始商业化以来，我们对以往的商业模式进行改革，做一些离结果更近的东西，比如精准匹配，相对应的也更加值钱。

招聘行业的结果就是企业招到人。所以你要算算人家多少个面试能招到一个人，双聊多少对儿能有一个面试，你这个月能让人家双聊多少对儿，给多少曝光能产生多少双聊，倒着就算了一个账。

然后你就开始考虑求职者太多、招聘者太少的地方或者求职者太少、招聘者太多的地方，用价格的方法来调控。

此外，关于招人，我们始终坚持一个观点：只有适合，没有更牛。

创业公司生于草根而死于大牛的比比皆是。你想想，韩信用兵多多益善，30万人也不为过。但你们家只有200人，韩信如果亲自指挥你们家就完了——他没有一个参谋部，没有六个师长，是开不了工的。

所以适合你的人，你就要尊重地认为他是个牛人，也是偏C端的一种尊重。

 

创始人必须清楚吃谁的饭，就该敬着谁

在公司内部，我们极为舍得分东西给年轻人，特别是最稀缺的股权。现在我们员工的持股已经大于我，并且将日益大于我。

为什么这么干呢？主要有两个原因。

第一，我不太擅长从0到1做一个犀利的互联网产品。

你要让我抽象总结一个框架，我大概也能说出来，因为我对行业、对用户还是有洞察的。

但是你让我把这个东西弄出来，我弄不出来。这玩意儿是工笔画，我的手已经没那么稳了，对色彩也没那么有感了。

所以创始人要知道，是你在吃那些年轻人的饭，还是年轻人们在吃你的饭。

如果我们是一个资源型企业，比如当年我能把这个地块拿到，囤在这里3年涨5倍，那非常清楚，大家吃的是拿地人的饭，这时候你去乱分就不合理。

但有些企业分明就是你吃大家的饭，像我们公司吃的就是产品和研发的饭。

那么，你吃谁的饭，你就应该敬着谁。拿什么敬？一要拿钱，二要拿时间。这是挺简单的老农民的道理。

但创始人重要不重要？很重要。可是到底有多重要，我看也没多重要。

在我看来，创始人充其量就是一个部落的酋长，不然你打仗有战士厉害吗？采摘有大姐厉害吗？跳个大神你也跳不过祭司啊。

只不过部落需要你这么一个酋长，把牛人组织在一起，并且让人家心情愉快，有成长感、有成就感、有归属感。

只要你做到这些，就是你厉害的地方。但是你可不能妄自尊大，而最不妄自尊大的方法就是把利益分了，所以我们是勇敢地分。

第二，我们要走的是一条漫长的道路。

因为我们在线招聘这个领域，要么你做一个能够基本解决用户问题的80分的东西，要么你就什么都不是，没有中间路线。

100分我不敢吹，但到80分还是很有可能的，只不过这一定需要花很多时间。而在你花时间的过程中，你都没弄明白自己是谁，自己在吃谁的饭，那怎么能把事情做成？

 

按常理出牌   敬畏无常，拥抱未知

创业要珍爱生命，远离模式、远离顶层设计、远离确定性，远离用确定性的方法去考核事情。

在我看来，创业路的终局思维是价值，但路上真的没有终局思维。

比如，唐僧师徒四人的终局思维就是去西天取经。但你说当他们从长安西门出发时，有人突然出来问，请问四年后，你是在狮陀国还是黄风岭？你准备用什么方法搞翻铁扇公主？我们会觉得这货有病。

而且，创业是我们要去西天取经，而不是西天取完经回来，你封斗战胜佛，他封净坛使者，我官复原位，然后金蝉子成佛。

这不是目的，我们的目的就是把真经取回来，普度众生。人家封赏咱，这叫“子路受之”，这个要分清楚。

除此之外，取经路上不也有人经常劝解散吗？你回花果山，我回高老庄，师傅已经被妖精洗干净，蒸上了，算了。这是过程，过程就是不可知的。

因此我有一个观点是，你要敬畏无常，你要相信大部分事情是你不知道的，但是你得知道按牌理出牌。

你跟人家下象棋，马要走日，象要走田，卒要往前，炮要隔山打，这个牌理不能弄乱了。不能马边上有一个卒，你就直接横着吃了，这你就不讲道理了，是不讲武德。

同理，创业也要按牌理出牌。

比方说钱永远是不够的，融资是不能停的；除了热爱用户以外，其他都是瞎扯；你吃谁的饭你就敬着谁，你不知道吃谁的饭，或者知道了还不敬着，那就是早死晚死的问题。这些都算是按牌理出牌。

你想想是不是这样，如果你的用户不爱你，天天恨竞争对手有什么意义呢？你的用户就是那些沉默的大多数，他们也不会出来在社交媒体上表扬你，但是他们确实是用自己的时间，用脚投票，从而使你获得成长。

只要这些人还爱你，你的基本票仓就一定在。那就不用害怕那些声音大的人天天diss，没有哪个企业是被声音大的diss死的，都是把用户得罪了，自己作死的。

总而言之，我觉得就是按基本牌理出牌，剩下的就是敬畏无常，拥抱未知。同时终局思维不能乱，我们因价值而生，被人家所依赖，人家才打赏我们；被人家所需要，人家才吐槽我们。

 

企业规则用来管理创始人而不是员工

创始人这种“鬼东西”其实是非常危险的。

为什么这么说？一个企业的创始人理论上是无所敬畏的，除了国家法律不能触犯，跟董事会说好的不要去碰，其他谁管你啊？

通常一个200人的企业，创始人这个物种就会觉得自己是神一般的存在，在很多方面便会无所顾忌。

所以企业文化和企业规则千万不要认为是用来管员工的，一定是用来管创始人的，明明白白说好，贴到墙上，就不要去犯。权力是非常害人的东西，创始人是一个有权力的岗位，所以千万要管住自己。

我们公司有一个OKR（目标与关键成果），叫用户满意。吾日三省自己，吾的用户满意吗？吾今天服务的用户满意吗？今天吐槽吾的用户如何能够满意？

除此之外，至少组长以上干部，都必须知道自己有几个headcount（职员总数），今年能花多少钱，然后再经常问问自己那几个“在不在”：

• 这一组创新如果败了，试问咱公司还在不在？

• 这一组创新败了，试问你的锐气还在不在？

• 这一组创新败了，试问团队的荣誉感还在不在？

如果这些都可以做到，那基本就可以自己管自己了。

所以我们公司不是授权管理，授权管理是“耍流氓”，我们是典型的“分权而治”，基本上谁的事谁说了算。

为什么这么做呢？因为我们这些人，在全世界的同行已经干了17年的情况下出来做这件事，唯一的活路就是去创造，不创造就没有活路。

而创造这件事情的本质是，它一定是踩坑踩出来的。所以你要确保怎么有利于大家去踩坑，你要确保踩坑前是否回答那3个“在不在”。

在我看来，研究在一个企业组织中如何自上而下地创造，通常都是耍流氓。因为它违反了基本规律，创造就是布朗运动的结果。这还没创造呢，就知道要创造什么，都是胡扯，会丧失很多发现。

所以，我们要有活路就得创造，创造就必须是布朗运动，布朗运动就必须是小组织，小组必须自己说了算。至于那3个“在不在”的风险，回答清楚就好了。

 

招人更看能力而不是经验

我非常钦佩马斯克，他在一些方面的思考给了我很大启发。比如用人、识人、断人，主张应该看成长，要小心经验这张纸带来的影响，更多应看到一个人内心生长的力量。

所以在公司，我们更多看基本能力，然后看一些技能层面的东西，我们不太看经验层面的东西。当你看一个人的工作经验时，其实你想看的是他的技能和知识。

因为我们一直不太崇拜谁在某厂是某官，然后呆了多长时间什么的，反而更愿意看到员工的这些本质。

1、真诚

我们希望员工是一个真诚的人，对自己是不是真诚，对友谊是不是真诚，对责任跟事业是不是真诚。

有诚意的人是能感觉出来的，我们公司的人性格各异，但是诚意这个东西互相是能感觉出来的。

2、好奇心

好奇心是探索和进步的源泉。一个好奇心重的人，遇到事情总会说这个我以前见过，或者说这个东西很有意思，让我弄两下。

甚至他会对一个问题念念不忘，过两三个月就跟我说，我给你讲一个见解，那个事情其实是这样的。

3、聪明

企业要找聪明人，天经地义，可是工业上什么才叫聪明呢？

有一天晚上我读《利维坦》时，里面对聪明做了一小段解释，我注解了一下，拿回来定义我们工业上的聪明：“

• 第一，总是能明白人家啥意思；

• 第二，总是能让人家明白自己啥意思；

• 第三，遇到一个课题能够相对快速地形成思路去解决；

• 第四，始终能聚焦在重点上，不机会主义，不跑偏。”

4、正直

对于什么叫正直，也是仁者见仁、智者见智。我们讲的工业上的正直是指，这个同学本能地、自然地是个心口如一的人。

在工作环境中，他最舒服的姿态就是言行合一，那他在组织中就是个正直的角色。

5、同理心

我发现在企业里，现在很多人权力大点，膨胀了，动不动就喜欢说“you are fired（你被开除了）”。这其实不太好。

说实话，以前我在体制里，那可是官大一级压死人，但也没怎么听说过处长将科长开除的。你见过古今中外哪个衙门一个六品官对七品说“you are fired”？那他得犯多大罪啊。

所以很多时候，与其说是官大一级压死人，不如说大家是商量着工作。尤其在中央机关，我一个处里5个人，开除谁啊？人家真不高兴我了，我是真没脾气。

所以你要有强大的同理心，你要强烈地理解这个人，然后跟他和谐工作。你得把处里四五个人真的团结好，大伙一块儿做事情才好。

最后，我再跟大家说一个用人原则，也是当年晋商文化中的精髓——用乡不用亲。

乡就是乡里乡亲，亲就是有血缘关系，不出五服。这句话很有意思，也很重要。

为什么要用乡？因为这个人的进入成本低。

所谓乡，很容易打听出来，不是内推也是半个内推，内推的本质不是对才干的背书，而是对人品的背书。所以用乡也就是找俩人打听，两度人脉，就能知道这是个啥人。

为什么不用亲？因为用亲退出成本太高。

比如，你能轻易开除你的侄子吗？所以用乡不用亲，其实是对家文化的否定，在明末的时候就予以否定了，尤其中国这个家文化，经常被人一不小心就解读为家长文化。这个没意思，企业就是企业。

因此，晋商文化中的用乡不用亲，是我听到的关于企业文化的最好的解释。亲戚不能放到公司，同班同学往公司放也要小心一点，因为一个宿舍的兄弟，跟亲兄弟也没有多大区别，你弄一个到公司来，也不行啊。

因为人性就是少干点、多得点，没有一个人说我要多干点、少得点。你要小心这个人性，那什么人能少干点、多得点呢？跟你关系近的人。

人在一起久了有感情是好事，但是当你们的感情已经到了要对抗你的规则时，那你千万得往回退一步了。

从战友到朋友，再到亲友，是非常美好的人生，只是倒过来可能就麻烦了，这都是我们探索得出来的经验。

 

好钢用在刀刃上  再穷不能穷技术

几年前我们调研发现，一些985、211高校计算机相关专业学生，他们心目中最想去的公司，不是BAT，而是字节跳动。

这件事引起了我们极大的关注。因为这个东西是反常识的：虽然字节是一个跑得很快的公司，但我们知道，一个公司营收规模的增长和该公司雇主品牌的增长并非同步。

雇主品牌其实是一个非常难以建立的东西，是所有品牌里最慢的。而字节跳动成为首选雇主的速度太快了，乃至于我们认为可能数据有问题，但经过两次检查以后，发现数据是正确的。

这其中最大的原因，就是字节敢于花钱挖人。它最早起步主要是从百度挖，这是张一鸣非常重要的一步棋。

那时候，字节其实手头也不宽裕，不像现在这样，每天收入几个亿，强悍的推荐引擎也没有建立起来。张一鸣下了非常大的决心，把百度的一些技术人员挖了过来，给150%的薪水，并且给平台、给资源、给地位。

这是他先花了钱后产生效益的地方，而且这个ROI（投资回报率）是非常高的。

所以这也证明了一点，如果一个公司的核心竞争力是技术，那么先在技术人员身上花钱，一定是花对了的。

反观BOSS直聘，我们最先在工资上对标的其实也是百度。

2015年，我们执行了公司中位值的设定，当时是原原本本在百度的基础上做了一点加法，所以2015年年中，我们的T（技术）序列就已经是百度的工资水平了。

其实那时候公司还很穷，也怕大家不理解。但是从经营上看，有一些钱先花，其实是对的。

我们当时就说，让T先富起来，整个厂才有可能有一天都富起来。如果你没有决心让T先富起来，这个厂大概率就始终不会都富起来，最后可能就热闹一场算了。

而热热闹闹，“不一样的我是不一样的烟火”，最后地上剩了一堆纸屑，这不是我想要的。创业是一定要有结果的，结果才重要，过程都不重要。

所以对于核心人才，创业公司一定要舍得花钱。你没有品牌，还不肯开比别人高的工资，人才为什么要来？没道理的。

你总得给人才一个理由愿意见你，然后再愿意听你说你想干嘛，接着你们再谈这儿有什么好处：有场景，有data，有迅速的feedback，有以解决问题为主、其他都是放屁的工程师文化。但如果没有这个薪资的区间，人家凭什么跟你见面？大家都挺忙的。

在BOSS直聘，我们的T7一定是百度T8的薪水，这事知道的人很多，因为我们现在有好几百位技术人员，大家都是这个圈子里的。

工程师是很务实的，要么是1，要么是0。公司肯用钱包说话，就不用把“我们非常重视技术人员”常常挂在嘴边。

 

只有保护小草   草原才能繁茂

作为一个平台型企业，BOSS直聘的本质是平衡。

我问大家一个问题，现在有两种情况：一是5个企业在我这儿，一个企业付1000万，一年赚5000万。二是5万个企业在我这儿，一个企业付1000，我还赚5000万。你们说哪个好？

显而易见，如果是前者的话，万一挂了1个，我吃什么？

所以平台天然要服务更多角色。对于生态系统来说，它的物种越繁茂，食物链上每一层种类越繁多，组成越多样化，它就越稳定。

你想想，如果草原上只剩一种肉食生物，会发生什么？

比如在津巴布韦草原上，现在只剩下一种土狼是肉食动物，那它的品种会越来越单一，甚至基因组都不够了。最后导致的结果就是，羊极大发展，把草原干掉了，大家一起沙漠化。

所以为了促进种群繁茂，我们在很多方面也会倾向于偏袒个人求职者。

比如在投诉机制上。如果C（个人）投诉B（企业），我们会先在平台上采取措施，然后进行下一步调查。但如果B投诉C，我们会先与C联系，仔细了解后才会采取措施，比方说暂时阻断账号。

很多企业会吐槽这种偏袒，但我们认为相比企业的资源和能力，个人总是更需要被保护的。而只有保护小草，草原才能一直繁茂。