华为是如何发展到今天的？任正非是一个怎样的人？关于这两个问题，有各种各样的来自各方面的解答，唯独华为人自己的声音不是很多。

华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，集结成一部《华为访谈录》。

本文节选自《华为访谈录》中，田涛对话华为前人力资源部总监、党委书记陈珠芳。正和岛经作者和中信出版集团授权发布。以下为对话精编：

田涛：陈老师，你是公司的活字典，就是请你来讲故事的。你说当年是阿宝（郑宝用）把你请过来的？

陈珠芳：怎么说呢，1983年至1984年，华中朱九思校长带了10个系的管科研的副系主任（当时称为华中理工大学，后更名为华中科技大学），到深圳寻找合作伙伴，我当时是自控计算机系管科研的副系主任。

当时主要是与南油集团谈合作问题。老板代表南油跟我们具体接触，我代表华中，研究共同成立一家软件公司。后来由于各种原因，合作项目没有做成。

田涛：为什么找南油呢？

陈珠芳：南油是当时深圳最有实力的企业。他们想找高校合作，学校想找企业合作成立公司，更好地把创新思想转化为产品。任总当时代表南油，我代表华中。后来，软件公司未搞成。

田涛：我还没弄明白，后来有段时间，任总和你就断了联系，那他怎么和华中有那么密切的联系呢？

陈珠芳：南油与华为共建软件公司的事没有谈成，但任总认识了华中，重要的是还认识了华中当时的科研处处长杨作仪。

据我所知，1988年春天，任总扛着一台40门的模拟交换机到华中计算机系找周细教授是通过杨作仪处长牵的线；1988年秋天，周细教授带着他的研究生郭平到华为做研究工作。

后来郭平要回校做研究生论文答辩，就向华为介绍了郑宝用。再后来，周细教授派郑宝用到华为参加研发工作（当时郑宝用已是华中的教师）。

郑宝用介绍李一男到华为做研究生毕业论文，毕业后，李一男成为华为的一名正式员工。1989年郭平研究生毕业后，自己直接到了华为。

而1985年，我从自控计算机系调到管理学院担任党总支部书记，并于1986年开始兼任华中在广东省招生组的负责人。

到深圳市招生时，我特地去看望任总，交谈中，他希望我与他一起创业，我犹豫不定，他就对我说：“陈珠芳，现在是中国经济万里长征时代，这个时代从深圳开始，不来你会后悔的。”

这句话让我认识了深层次的任正非。我的家庭观念很重，也没有冒险的胆儿，我不可能离家独身到深圳“闯业”，亦因此我失去了成为华为创业团队成员的机会。

田涛：你第一次见他的时候对他是个什么印象？

陈珠芳：一个很帅的帅哥，军人风度很明显，有亲和力，精神面貌非常积极，事业心强，好学，还体贴人，我很喜欢与他合作共事。

当时他也谈到了在部队里转业本来想到风洞那边去，但是后来考虑到家庭等问题，也没去成，最后选择了深圳。

选择深圳，他是有抱负的（这里讲的抱负不是政治上的），他成立华为也是有抱负的。后来我与一些企业家交流时说，一个有抱负的人和一个没有抱负的人，他们经营企业绝对是两码事。虽然最终目的都免不了要赚钱，但没有抱负的是赚快钱。

在中国赚快钱的风很盛的时候，任正非就是稳得住，赚钱是为了事业可以持续发展，赚快钱可能会迷失事业方向。他不赚快钱。他确实是有抱负的，他有民族的抱负、国家的抱负、全人类的抱负。

我比不上他，我最大的梦想就是成为一名科学家、管理科学家。

……

陈珠芳：后来，到了1989年，我被派到多伦多大学访问，学习有关人力资源管理方面的内容。很短时间内，我在多伦多大学的图书馆看到很多这方面的书，就精选了一些复印，把复印件全背回了国，因为书太贵，买不起，只能复印。

1989年，我听说中国人民大学已经有人力资源这个专业，我去找他们要讲义，他们说还没有成熟的讲义。

1994年12月，我正在给海南干部班讲课，估计是任总授意郑宝用给我打电话，他说：“陈老师，老板希望你来华为。”我当时还舍不得。

为什么？当时我们经济管理学院到处办干部管理学习班，还是很有钱的。每位老师去外地给干部班讲课，差旅费和住勤费打包给，比如我到深圳讲课，就住在同学家里，差旅费就节约了，每次讲完一门课至少能赚2000元，所以就有点舍不得。

后来到了1995年的5月，任总直接给我打电话，说：“陈珠芳，你到底来不来？你不来我就请别人了。”

我想这机会很难得啊！机不可失，时不再来，我说我马上就来。5月19日我把改好的研究生试卷交给教务科，20日就到了华为。

当时我还问了任总，说：“老任，我还要带什么东西，要不要带铺盖行李呀？”他说：“你什么都不要带，你就带你的洗脚布就行了。”

我说：“我礼拜天到深圳，你有没有人接待我？”他说：“你放心，我们24小时都有人接待你。”牛得很！（笑）

就这么我到了华为，走上了新的职业生涯。决定到华为之后，我内心开始告诫自己，这回是去打工的，要明白自己的角色，做好本职工作，不能对不起任正非，不能给他丢脸，千万不能以任正非老朋友自居，与老板要保持一定的距离，不能像当年那样与任总无话不谈了。

我这样告诫自己，可能也有很多不足之处，妨碍了与任总的沟通。工作中他主动找我多一些。到深圳的第一站是去郑宝用和郭平的家。不敢打扰任总，怕影响他的工作，他担子太重了。

来了以后，本来我以为是管科研的，我这辈子不是都在管科研嘛。他说科研我们有人管，不要你管，你要管人事方面的，管人力资源。

那是我第一次听到中国企业里面提到人力资源，用人力资源部来代替人事部。结果来了以后，还正儿八经的，过了3个月的实习期，一点也不含糊。（笑）实习期只给我3700块钱的工资。

田涛：那比他们都低呀？

陈珠芳：低多了，那不是一般的低。过渡期完了给6000元，就正式任命我当人力资源部部长。

当时的人事部部长叫曾信富，他为华为员工取得户口和其他各式各样的资格，讲个老实话，立了汗马功劳！

当时从南山到市政府，需要坐中巴车，车上没有空调，一个多小时才能到。人家吃了多少苦，你华为算算嘛。

所以老板说让我来当这个头儿时，我于心不忍。人家正值壮年，我已经是退休的人了，来这里挤别人，去抢人家的位置，我不愿意。

所以老板跟我谈的时候我就说，你不应该让我当正的，应该让曾信富当正的人力资源部部长，我起辅助作用，我保证帮好他。

老板说不是这样的，他需要的是一个能够跟高校领导讲得上话的人，所谓的教授的头衔，去做人力资源工作，将来他要让高校成为华为人力资源池。

池子噢，可不是一般的，人家的梦想可比我们大多了！他就说要建立人力资源池，要我这样的角色。那我就没话说了。

我当时就想如何去安慰曾信富。因为在我人生里面有一个很重要的信念，就是我能够化敌为友，因为我有太多故事了。

所以我就找曾信富谈，我说：“曾老师，今天老板这样安排，不是对你过去的贡献不认同，不是的，你一定要相信，老板非常认同你在公司做的贡献，他是这样一种思路，我想我们两个人肯定能合作得好。”

在这么一个过程里面，人力资源就开始做事了。其实当时主要是招揽人才，然后就想办法设计好新员工培训的课程。这大概是从我开始吧，应该是这样。

田涛：你招过的那些人里面，现在处在公司高层的都有哪些？

陈珠芳：我想想啊，比较高层的，有一个叫彭志军的，有一个最有代表性的人物，叫梁华，还有田峰，还有方惟一。

首先讲梁华，梁华当时是武汉工业大学学机械设计的博士。面试的时候，底层有个直接面试的人让他通过了，但部门的头儿没有通过，我就不明白为什么这么能干的一个人他不录取，最后我亲自录取了他。本来被拒绝的一个人，被我录取了，我也不避嫌。最后证明他是个人才。

招彭志军也很有意思，他是上海财经大学的，刚好那里毕业。我在上海招聘，在上海交通大学的大招聘场里面摆了摊儿。

他在那里游荡，游荡，我不知道怎么就碰到了他，我说：“你是来应聘的吗？”他说：“是啊。”“怎么不去华为看一看呢？”“嗯，什么华为？”结果是我面试他，最后应该说这个人也是很不错的。

我是5月来的，7月左右老板就要我到高校招第二年的学生，我第一次去招聘，一口气叫我招200人。哇，把我吓着了。我说华中那么大，每年留下来当老师的毕业生也就是五六十人，你要我招200人，好厉害。

田涛：当时华为2000人？

陈珠芳：800多。我当时的工号是1727，但是真正只有800多人。走的人多，谁看好你啊？那些年正值创业潮高潮，想当老板的人不少。

田涛：当时流失率有多少？

陈珠芳：我们对外都不敢说流失率有那么高，其实流失率还是蛮高的。我估计大概有20%。但是，我来了以后就开始转好了。

田涛：流失率高主要什么原因导致的？

陈珠芳：不看好呀，但是也讲不清楚。我就讲个例子，有一个人叫张什么进，我来的时候，他出去又回来，所以我就跟他谈，问他当年为什么走。

他说当年在华为攒了几个钱，就想到外面去创业，凭什么自己就不能闯出个天下来？结果出去以后没两年，把钱全用光了，吃饭还是个大问题，结果赶快跑回来。这是一个典型。

……

陈珠芳：当时老板关于学生招聘，还给了一个很诱惑的东西，就是跟学校建立科研联合实验室。

我第一次带着华为这个理念，到东南大学、科技大、华中，还有西安电讯（西安电子科技大学前身）。有一位姓程的老师，就是周代琪的导师，做ATM机的，我们准备跟他们建联合实验室，大概每次投资10万元。

条件就是我们只要想法，写论文什么的我们也不要求进作者名单。我们只要想法，这一点非常重要。

但是，到后来这些实验室给华为带来了什么真正的成果我就不知道了。当时的理念就是，投资以后，他的学生就可以在实验室做研究，至少有了更好的研究条件。

特别是东南大学有移动通信国家重点实验室。招聘竞争最激烈的时候是什么情况呢？有一年东南大学移动方向研究生班，华为一个都没招到，李一男当时是中研（中央研究院）的一把手，发火了。

了不得的，那个小个子，很厉害，不怕你陈老师啥的。他没敢直接对我，但听说是发了火、骂了人的。

那我们就动真格的，第二年我一个，徐文伟一个，徐文伟是东南大学的硕士毕业生。他回校，我和他一起，我们两个人唱双簧，开招聘会。

一场招聘会下来，全班都报华为，学校想留任何一个人都留不住。所以管研究生分配的那个女老师说：“你们华为太狠了吧，把一锅都端走。”

这应该是在1997、1998年，那次很成功。我记得老板是要我们雇一个专机，把这些人带到华为来参观。

田涛：确实用飞机把他们运过来了？我也听过这个故事，到底落实了没有？

陈珠芳：这个要核实。我记得老板是这么要求的，谁执行的就不清楚了，要打个问号。

（访谈结束后，整理人和参加本次招聘的朱文电话核实，回复大意如下：招的是东南大学的移动通信国家重点实验室的人，把毕业生全收过来了。当时也不是专机，可能是同时很多学生坐飞机，华为包来回机票及食宿费。后来这些人奠定了公司无线电的基础，大部分都成了无线的火种）

田涛：这里面有没有很冒尖儿的人？

陈珠芳：不知道。这次招聘的时候，我已经不是真的人力资源部部长了，只是说招聘时我去宣讲的话，效果最好，是这样的一种状态。他们后来招聘，把我的宣讲讲稿作为模板，传承下去了。

曾经有个学生问我：“你要是当今的毕业生，你怎么选择单位？”直白地问了这么一个问题。

我说，看每个人自己想怎么活、怎么过。比如当下的潮流，最好、最舒服、最安稳的单位是大型国有企业，最好是垄断国有企业，但是你得有本事进去，不是靠你个人的本事，还有很多其他个人条件；第二种是公务员“铁饭碗”；第三种，如果实在找不到好的，你就进华为吧，没错。

为什么要这样讲呢？就是实打实的，我不吹牛，不搞诱惑，我把华为说得天花乱坠，把你拢进来？不。你考虑清楚，你准备怎么样过日子，你再选择。

我第一次讲华为的企业文化，组织这个课程的时候，那么我就要给新员工宣讲华为的核心价值观，干巴巴的几句话能讲什么？真是挠头的一件事情啊！华为企业文化就至少要讲两个小时，不然怎么能叫课程。琢磨怎么样讲，这个费了我很多的脑筋。

后来我思考了一个很重要的问题，一种核心价值观，要成为文化，我讲的是工作文化、职业文化，我不讲其他的玩玩耍耍，不是那套东西。很多企业到目前为止，文化就是玩儿。

我的思路跟别人不一样，我认为一定是高绩效的企业文化，才能支撑企业的核心价值观。

那么什么叫工作的文化呢？我就讲了一个很重要的问题，怎么让抱着不同动机、不同人生观的人认同公司的文化，公司怎么去评价哪些人是自己需要的，哪些人是自己不需要的。

过去喜欢说，你做了好事都不行，还要看你的动机，动机不纯做好事也得挨枪毙，这就不对。我认为在人的动机方面，可能毕生都改不了，只能管理，这是心理学的核心思路。

当时我就举了一个例子，你全心全意为自己，养家糊口，仅此而已，但是你行动上贴近了客户、理解客户、响应客户的需求。你做到了，是为了养活自己，得这样做，这样一个动机。

另外，全心全意、无私奉献，都是为了客户，你也这样做了，你本来就不是为自己，是为他人，但最终的结局是你自己得到了意想不到的收获。但是这两种动机都是为了客户，都帮助了公司成功。

所以我就说，不管你抱着什么动机，刚进华为你就这样做了，行动上服从、做到了，就可以了。

当时我就提出一个理念，大家都是同坐一条船而已。

什么因素引出了我这个理念呢？当时正好遇到第一次金融风暴，有篇文章叫作“风雨同路不同舟”，我一想，华为的员工是“风雨同路又同舟”，但可能都是同坐一条船而已，每个人上岸的码头是不一样的。

那怎么样把同船的人变成共同奋力划船的人？当时我是想了这么一个理念。所以其实华为干部的成长，不是来自IBM，不是来自HayGroup（合益集团），不是外来的，全是我们内部的干部推动、形成这些点点滴滴的小课程。

后来我是怎么把这个核心价值观变成高绩效文化的呢？我就想，经营企业不是谈灰度、谈妥协吗？哪里有灰度？矛盾在哪里？主要矛盾是什么？我就按照我过去学的知识梳理出，企业面对的主要矛盾有7个。

第一个是外部世界内部化。经营企业，要活下来，社会需求才是企业活下来的理由，没有社会需求就没有活下来的份儿。那么经营企业，产品的战略，各种各样的战略、定位，到底是靠外部导向，还是内部员工自己想出来的？是创造机会还是抓住机会？其实两者都有。

有时候内部没有思路，没有内涵，客户讲100遍你都听不懂，外部世界进不了内部，不可能变成你的产品去适应客户。所以外部世界要内部化，内部没有内涵是不可以的。

第二个是，流程、制度的稳定性、严肃性、规范性与它的灵活性这对矛盾怎么去解决。严肃性之下如何发现例外？有例外的时候应该怎么做？怎么样才能修正已有的流程？（亦叫作“制定规则，发现例外”）

第三个是，集体主义还是个人主义。创造财富不可能没有集体主义，没有集体主义创造不了财富，当下的财富肯定不能靠单打独斗创造出来。

在这个世界里面只有少数的技能活、艺术靠个人，靠自由职业者。作为一个组织来讲，没有集体主义是不行的。

但是作为一个企业，没有个体的差异，不保持个体的独立性，每个人都是从众，也没有创造性。所以集体主义和个人主义、个体差异又怎么兼容？

第四个，在人和组织管理里，一条供应链里，华为的客户、客户的客户、华为的供应商、供应商的供应商，这条生命链如何做到多赢？

其他就是组织的管理、组织与组织之间的管理、组织内部人与人之间的管理，这些矛盾。

还有一个，对成就者的认定。哪些是奉献者，你怎么认定。对这种认定，到底一个人在企业里面的成功、获得的回报，是组织赋予你的，还是个人努力挣来的，这也是一对矛盾。

其中我就谈了有一条，老板在《致新员工词》里的最后一段，是很牛气的，民族精神很厉害，我说：“哎哟，华为现在是国际化企业，有那么多国际化的员工，还是民族氛围那么重行吗？”

我就想改这一段。但是我没敢跟老板讲，我就跟人力资源部讲，说这一段是不是还要改一下。老板说，改什么？我就说那不用改了。

田涛：时间证明你这些观点老板后来都接受了。

陈珠芳：现在不谈了。后来我想通了，为什么可以不改。我看了那篇文章，讲在西伯利亚搞光纤铺设和一整套设施的故事，最后故事中的那个员工因患癌症去世了。

当时他就说他要为俄罗斯的什么什么而奋斗，所以他可以接纳我们的文化。从这里我就安心，在国际化的公司里，可以这样，大家是这样子的。

田涛：这个时候你是人力资源部的头儿，还是党委书记了？

陈珠芳：是党委书记了。

田涛：为什么选你做党委书记呢？

陈珠芳：1997年，还是1996年底，由张建国替代我当人力资源部部长，我当副部长。老板当时还要我兼总裁文化助理。

后来不久，有一天，大概老板布置张建国写一个什么稿子，结果张建国写的老板通不过，就请了一个很能干的笔杆子，这个人写的也没通过。

老板限张建国一个小时之内必须拿篇文章出来。张建国找到我，其实我开始连题目都不知道，就在一小时之内，从理解题目到写文章，写完，心绞痛突发，持续了很长一段时间。

后来徐立新才告诉我，他们没办法，把门板卸下来，从7楼抬我下楼再乘车到医院抢救。医生就批评他们，这么严重的病人，你们就敢让她走进这个医院。

任老板一听，不得了，亲自到医院来看我。后来老板就把我的文化助理的职位卸下来了。因此后来，我还当过《华为人》报编辑部的总编。

……

陈珠芳：就是这次心脏病，让我觉得人还是蛮脆弱的。那我人生还有什么事情没做，欠了谁的情，就想着这事儿。我想了两个人，一个是班主任，另一个就是我的一个同学。

在1959年至1960年之间，我丈夫的父母由于印度排华，回到中国，上不了户口。我们当时还没有结婚，我丈夫一个月饭票的量是23斤半，我的是21斤半。他的饭票要支持3个人，艰难！

这时我的一个同学在湘潭钢铁公司当技术员，她的定量大概是41斤，她攒了一些粮票。我给她写信，她一口气寄了200斤粮票给我。

所以我丈夫一直认为这个女同学是我们家的贵人。我就想到她，再就想到班主任，这两个人我都分别接到深圳来玩过。这种人生对我，对各种人的体谅、包容、感恩，都是起了很大作用的。

后来人家就问我：“你对金钱怎么看？”我说至少我没当金钱的奴隶，每分钱都纳了税的，没纳税到不了我手上啊，但是尚未把金钱视如粪土，精神不够高尚。

为什么？我认为要想做好事，没有钱不行，有钱可以帮助别人，我不声张，但是可以帮助别人。

关于帮人这点，老板任正非是做得很好的，他不出声的。华为还在很幼小、很艰难，相当于一个人的童年时，那种煎熬的年代，他都资助办了希望小学，这很难得，就是一种大爱！

任正非这种大爱精神我就是从这些小事里面看到的。后来，老板就叫我给教委（国家教育委员会）送2000万元，成立寒门学子基金。

田涛：是不是（当时）最多的？

陈珠芳：是，最多的。

田涛：中国企业最多的？外国企业有没有？

陈珠芳：没有听说。后来为了这件事查账，说我们这2000万元没有纳税，这对任正非打击非常之大，他的抑郁症跟这件事情前后有关。

田涛：匿名信是因为这件事情而起的？是谁发起的？查账说没纳税？

陈珠芳：我估计是匿名信引起查账，查账牵扯到这个账，就说我们这2000万如何如何，老板就感觉自己做好事还有罪了？你说不是神经病都要变成神经病。

后来老板想做好事，怎么做？有个很重要的故事。那时丛飞已经病危了，老板就叫我去看他，了解他生活各方面的情况。当时老板个人捐了多少，我也记不清了。公司捐30万元，给丛飞的夫人。

我当时对丛飞讲：“我们要给你一点钱，条件是不能宣传，这是老板给我的指示。”他就答应了。

从这里就看得到，一个真心做好事的人，有那么难吗？我觉得有点让人心疼。

所以华为在老板带动下，还是有很多人默默地支持在读的家庭困难的大学生，帮助他们读到毕业，默默无闻地做好事。

还有一次，也就是千人辞职闹得沸沸扬扬的时候，某媒体主持人带了一队人参观华为，还专门找了最底层的员工，调查华为疼不疼他们，结果找不到任何负面东西。

因为作为普通员工，在华为的待遇等已经够好了。接待完了，我跟她开了个玩笑说，哎呀，某同志，过去我看到你是在天上，今天你终于下凡了。她哈哈大笑。

田涛：后来他们调查完了没有播？

陈珠芳：我没看到，不知道有没有播。还有一个故事。一直以来，我都没用华为手机，但这次为什么用了呢？

大概今年的三四月，我接到了浙江代表处代表的电话，说：“陈老师，你能不能到温州移动讲一次课？”我说：“可以啊，为什么要我去呢？”

他说：“我们一直给温州移动推荐华为大学的课程，他们都不接纳，说不要，后来那个老总就带了一句，‘除非你们能请到陈珠芳来’。”

结果我就去了。好像是市场部请我去讲课，我的课费是由市场部支付的，后来华为大学的人问我要多少钱，因为他们给我定的课酬是很高的。我说我不要钱，不要钱他们就感觉亏待我，就送我一个华为手机。

老板刚开始对客户没招儿，没招儿时也是卖华为文化。一个设想就是，一个徐立新，一个我，几个人准备亲自出马。老板还真是，用了一句很不客气的话，说：“你们跟着我去和客户交流，然后你们就‘鹦鹉学舌’。”我心里想，哎哟，还了不得呢。

田涛：卖华为文化，这个概念大概是什么时候产生的？

陈珠芳：很早，大概1997年就开始了。

田涛：客户从什么时候开始对华为文化感兴趣的？

陈珠芳：最早让我们去讲，有一次是张建国（那时张建国已经当华为人力资源部部长了）、我、中国人民大学的吴春波到宁夏去讲。那时候大牌出阵，效果还是蛮好的。

田涛：是人家要求你们去讲的，还是你们自己要去讲的？

陈珠芳：要求。

田涛：那时候你觉得华为文化有什么可借鉴的地方？

陈珠芳：那时候已经有了《走出混沌》这本书。《华为基本法》也是一个很重要的标志，这个功不可没的。

我去讲也不是按照《华为基本法》讲，我讲的主要还是原来的企业文化，就是工作文化加上核心价值观。

我在华为讲的最后一门新课是给何明那个部门讲的，在华为大概只讲过两次，课程叫“从石墨到钻石”，就是在同质化的竞争环境里头，如何脱颖而出——同质异构。

结果这个课程得到了员工非常好的反馈，他们说：“陈老师，你这个概念用到企业太棒了。”因为他们都是学理工的，很容易接受我这个概念。

而且确实，一个企业的品格决定了它的结构。所谓结构，人与人之间的连接与互动，企业与企业之间的连接与互动，就决定你是金刚石还是石墨。他们都说这个观点很好。

对一个民营企业的党委如何开展工作，我思考比较多，首先在国内做调研。第一家企业就选择位于天津的摩托罗拉总部。

对于为什么要成立党委，是摩托罗拉的外国员工给我讲：“因为共产党员的工作热情和积极性很高，党委可以帮我们做很多事，可以推动公司和社会的和谐，提高生产的效率。”

所以党委这个系统肯定是一个温和的系统。其实，一个执政党最伟大的力量是对人民的信仰、信念和心理的影响力，这是国家和谐发展的基础。

田涛：我刚才问你对老板的第一印象，你光说他是帅哥，还有别的印象吗？

陈珠芳：军人的痕迹很深。反正我跟他交流，一开始就是很坦诚，没感觉到有距离。个性上，因为初见，比我原来想象的要温和，就是说我初见他的时候他是很温和的，也很爱学习。

到了华为后，有一段时间不习惯。我进华为的时候，就已经给自己立了规矩，他不是一个朋友，他是我的领导，这条线要划清。虽然是他叫我来的，但是第一站我没有到他家，我到了阿宝和郭平家，在他们家里做了一顿美餐。

那时候他们几个高层住在一栋楼，我们正在吃饭的时候，老板来通知两位去参加高层会议，才发现我，然后把我一起拖去参加他们的高层会议。

后来，有一次开干部会讨论ISO9000。我看了开会的发言，观察华为的干部，给他们贴了第一个标签，感觉都是泥腿子的味儿。

我跟张燕燕说：“这是一群有知识没文化的人。”张燕燕说：“陈老师，你总结得太好了。”后来有人又说，这是一批高智商的粗人，还有人说这是一群闯进了瓷器店的公牛。

有一次在西丽开干部会，当时就有人提出来，华为这个“骂”文化一定要改，其中有个人跟我说：“陈老师，你知道被骂了以后是什么感受吗？整个晚上想的不是改进工作，而是难受，浪费了时间。”

所以这个文化一定得改，孙总也同意这个观点，就慢慢开始改了。事实上，这让人们花了太多不该花的时间在沮丧中，而不是想办法去改进工作。

昨天讲完课，有一个人走来见我，说：“我当年是从华为出去的，当时如果认识你，把我心里面的结跟你讲，我就不会离开华为了。我当时是因为被打了‘C’，心里面郁闷，离开了。”我说你现在在哪里？他说和傅军（原华为员工）在一起。

田涛：能走到今天，我也在思考一个问题，阴阳互补也是华为很重要的特点。

陈珠芳：对。

田涛：我们接着上次的访谈继续说说后面的故事。

陈珠芳：在二〇〇几年的时候，中国这块土地，能够让民营企业做到多大还很难说。

我就讲一个很典型的例子，当时，我在深圳科技园华为1号楼办公区上班。一天，行政管理方面的负责人，向我紧急报告：有数人守在大楼门口，有个人走进大楼，要求带走研发部负责人和一位有博士学位的员工。

来人是某电信学院电信系的负责人。这位博士曾经是该系的教师。带走研发部负责人的理由是妨碍公务，“捉拿”这位博士的理由是他带走他们的技术投奔了华为。

当时情势很紧急。我马上下楼接见3位“来客”。首先听他们倾诉，敌意很浓！为缓和他们的敌意，我说：“现在已经下午1点了，你们还未吃中午饭……”

为了避嫌，我就向他们介绍华为，包括华为的核心价值观、华为的精神、华为研发的干劲、华为的技术亮点、华为研发、市场员工艰苦奋斗的动人故事……

从他们脸部的表情我看到一丝善意，那好奇的眼神在探寻着。其中一人突然漏出一句：“你应该到某某公司给他们的高管讲华为的精神和华为的管理。”

我猛然觉醒了：哦！他们是为这家国营电信设备公司而来的，为打垮竞争对手，竟然动用公权力。

在那个年代，华为在身份方面是弱者，有什么办法呢！

抱着“理解、包容、化敌为友”的心态，我继续与他们谈，最后我说：“你们掺和到市场竞争中来，这样对待一位博士，将来还有谁敢到你们学校当教师？你们一定要善待这位博士啊！为了你们学院未来的发展。”

讲完后，我最后说：“李一男出差了，这位博士已回到你们学校了（我们已安排这位博士回学校），请你们相信我，你们回去吧。”结果，他们要我写一份有关这位博士的材料，我写好交给他们，他们就离开了。

过了一段时间，他们又来了，说之前写的那份材料不符合要求，我问：“写什么才能符合你们的要求？符合你们要求的东西对这位博士有没有利？你告诉我，我们都是知识分子啊！”

他说：“不利。”我说：“不利你还来干什么，你回去吧！”结果他们真的走了。

后来还有一件类似的事，发生在西安。所以老板的担心是有道理的，因为你没有任何背景。后来，一看到人家说华为有什么背景的时候，我就很生气，因为我最了解这个事情。

从这两件事情里面你就明白了。这些事情我都不让任总介入进来，因为他的性格不适合。老板这个人，在残酷的竞争环境下，在内部他有时讲话不得不厉害一点，但他的心比谁都软。

他担心这个博士受到不公平的对待，甚至连累他的家庭。他让我派杨汉超到某市去看望这个博士的家庭，安慰他的家人，不管他的家人有什么困难，我们都会鼎力相助。

此类事件有些好处理，有些不好处理。第一次遇到大事是有一位在海外做市场的员工因不会游泳而淹死在游泳池中（在海外，我们员工住处一般都比较高档，有的驻地就有游泳池）。

当时，任总让公司高层干部跟他到皇岗口岸迎接该员工的骨灰回国。任总亲自抱着员工的骨灰（骨灰盒装着），我们所有高层干部跟在后面。

许多同事泪流满面，我也忍不住哭出了声。所以你那天问我对老板的第一印象是什么，我说是善良，他心灵深处的内核是大爱。但是为了避嫌，我从来没有在公开场合当面表扬他。

田涛：他内心对你一直是很尊重的，我很早很早就知道你，就是他跟我说的。我在公司打交道的人不多，一个是他，一个是孙总，还有就是陈黎芳，再后来有小徐总、郭总（郭平）、胡总等，基本就这几个人，但主要是跟他打交道。你的名字在我这儿如雷贯耳。

陈珠芳：有一年公司一口气招了3000人，招的时候市场形势看好，是头年冬天签的约，第二年春天就发现市场形势不好，夏天新员工开始报到时，市场形势明显变差了。

公司当时决定在新员工培训中，抽其中特别优秀的10%的新员工，安排他们到用服部门去参加装机及维修工作，锻炼一段时间再回到研发部门。

消息一公布，有从上海招来并准备安排在上海华为办事处或上海研究所工作的10多名员工，听说暂时不能回上海，他们本就是冲着上海户口才来华为的（其实户口还是落在上海的，只是暂时排到用服部门锻炼一段时间而已），结果有些员工就开始涌动。

其实公司的安排是正确的，平时很难有机会让研发人员先到用服部门锻炼一下，再回来做研发，这对一个初做研发的人才来说是一个难得的机会。

但是人家不领情，心想我是来做研发的，凭什么让我到用服部门去？还是去当苦力！所以有人就开始涌动。

老板倒挺有信心的，说他来跟他们对话，就在蛇口的风华剧院。当时他跟我说：“你来主持，黄卫伟参加，我们3个人去对话。”

有一个学生非常狂，走到讲台前面，站在任正非面前，说：“你一口气招那么多人，是不是脑袋也发热？”就这样骂他，好像还有几句什么话。场下还有起哄声不断，他哪受得了呢？

本来是我主持会议，他老兄说：“散会！”没办法，我给他收了一下场，就散会了。

他的气没地方出啊，正好我跟李宁（时任《华为人》报主编）她们要分析一下刚才的事情怎么处理，就在那儿吃个便饭。

他连续给我打了几个电话，发脾气。那他在电话里头发脾气，我也能发吗？我肯定不能发。我只能，“嗯，嗯……”不就是接电话嘛。

然后他来了一句：“你别混混！”我心里有苦没地方说，一周遇到两件大事，我都没向你报告，你还以为我闲着没事干在混呢，不伤心才怪。

所以我也没办法了，我说：“你是不是太过分了，你以为我是吃干饭的，我告诉你这个礼拜发生了什么事……”给他顶回去了。他说：“那么多事情你也应该向我报告，我可以给你帮忙。”

我说：“你帮什么忙，我还不是让你很好地去搞战略，去搞市场，这些事情花你的精力干什么。”从这些事情来看，我们两个应该说相互是很包容的。

田涛：最后都怎么处理了？那3000人又是怎么处理的？

陈珠芳：处理得都不错，具体我不太记得了。3000人的事，我们做思想工作，还是做得很好的，新员工还是很理性的。除了这些事，其他重大的事我是一定向他汇报的，不会怕麻烦他。

有一天，老板来到我的办公室，我正在埋头写文件，不知道他进来，他对我说：“我告诉你，不愿意和我沟通的人，我只能让他离开。”

我抬头望着他，心想，怎么跑到我这里说这话，是不是嫌我与他沟通不够多？我说：“老板，跟你沟通很难啊！”他说：“我告诉你个方法，写啊，但是不要写多了。”

啊！我终于明白了。每个人的学习方法是不一样的，有人喜欢阅读，通过阅读来学习，有人希望通过听来学习，他就属于很典型的阅读型。

我后来就跟那些干部讲，向老板汇报怎么办呢？写一个简洁的东西，然后你还不能以为写一个报告就了事，问起来怎么办？所以还要准备口述。两个方面一起做。有时候我发现给他一个报告，他好像根本没看，但谈话里面证明他读了。

田涛：一目十行。我跟他同时看书，他可能三页都看完了，我一页还没看完。

陈珠芳：一目十行，确实是这样，老板就是阅读型的学习方法。

田涛：你俩吵过架没有？他骂过你没有？

陈珠芳：吵架没有。不是骂混混嘛，在电话里头。（笑）

田涛：那都不算。他冤枉了别人，后来他发现他自己错了，很快就找一个别的方式给人一个台阶下。

陈珠芳：对，他从来不正面承认错误的，也从来不正面表扬人，这也是他的特点。

田涛：不会吧？不但当面表扬人，而且很多。当面表扬说，嘿，这个事你很伟大。

陈珠芳：他有一个很重要的优点，就是当面讨论问题的时候他的意见和你的不一致，他可能嗓门大一些，坚持他的，但是他回去以后会想，说不准第二天他就说你是对的。即便他不说你是对的，也会用别的方式来表达。

田涛：举我亲眼看到的例子，上午劈头盖脸把人骂得很难听，下午三四点给人打电话，说：“晚上田涛也在呢，一起去吃饭？”吃饭的时候就喜笑颜开说别的事，人家一看这气氛，心里哭笑不得，然后就缓和了。

……

田涛：假如李一男到市场部待个三五年，也许会成长得更好，是不是？

陈珠芳：老板为什么让他到市场部，这很难讲啊，对同一件事每个人解读不一样。

按我的理解，我认为老板是让李一男去锻炼，因为要想真正能够玩转一个企业，研发人员必定要有市场经验。让他到华电（华为电气公司），是培养他的综合能力，柴米油盐酱醋茶你都能懂，才能够都搞得定。这是我的解读。

但是他理解错了，他认为是踹他。为什么？高层里面难免人与人之间有不和睦的地方，他就认为有什么力量把他挤挤挤，挤到那儿去了。

为什么我这么推断他是这样理解的？我们收购港湾以后，他回来了，我没想到他同意回来。

他回来就找我，我当时的办公室在A2，我就问他：“当时你为什么走？”他说：“陈老师，你不知道吗？我将近在一年的时间内没事干。他讲一年还是半年我记不清楚了，但我认为是给他的事他不当一回事。（笑）

田涛：任总不是说坐冷板凳嘛，其实有时让干部坐坐冷板凳他头脑可能会更冷静一点。

陈珠芳：还有，老板把他噌噌噌往上提升的时候，我曾经给老板讲过一句，这个节奏是不是太快了，他还没有心理的承受能力，没有成熟到那种地步，他很聪明，但是他心理的成熟度没到。我提醒过老板。

所以有些人，并没有把工作的变动看作是让自己重新有激情的机会，没把它看作一种历练，总认为是被踹。我还遇到其他两三个人吧，调换了工作就认为自己是被踹。也许职位有降有升，但绝对不是踹嘛。

其实人生有机会重新做一件事，就是让你的生命力总处于一种激进的状态，不会惰怠，这是非常好的，如果你不计较地位、金钱，就会有很丰富的人生。但很多人不是这样，调了工作，就认为是被贬了，来找我，有的人还哭了。

后来他们说我有两句话对他们是很有用的，其中一句话是，如果我们认为自己能为公司创造效益，那么就应该假设公司用自己是公司的福气，不用是自己的福气。为什么？因为你就可以有更多的时间去陪老婆孩子，有更多的时间去打高尔夫了。

田涛：当时任总这么用李一男，到底是对的还是错的？

陈珠芳：我认为是对的，应该是历练嘛。

田涛：我是说，在他27岁时，半年内把他提了那么多级。

陈珠芳：如果他是另外一个人也许就对了。

田涛：为什么呢？

陈珠芳：性格不一样。

……

田涛：郑宝用跟你很熟吧，我跟他交流，他说对你特别敬重。你怎么看他这个人。

陈珠芳：第一，聪明，不是一般的聪明。第二，还是比较仗义的。

为什么这么说呢？他在很苦恼的时候，曾经想离开华为，我就对他说了一句话：“阿宝，你们一起创业辛辛苦苦，你把同志们都撂下离开，好吗？”

我只讲这一句话，他就不走了。

所以后来遇到社会上炒作“垫子文化”，华为辛苦的时候，我说真正在华为最累的时候的那帮人，到目前为止还没有一个抱怨在华为累。

后来我给员工讲，其实在这个竞争的世界里面，我们都是芸芸众生，我们也要多体谅一下公司的压力和困难。

就是说，作为一个公司，它不可能不建立一种“懒惰只能离开”的制度，没有这种制度企业本身是不能活的，这是一个方面。

但是这个制度执行下来，也会让很多人觉得很难，从某种意义上来讲，也是值得同情的。

所以在这个问题上，老板有一次叫我、周代琪，老板说：“周代琪，你到华电门口那条路上，去找一块大石头，写上一句话：此处不留爷，自有留爷处，华为算什么。”

周代琪还把它当真了，说：“老板，选什么样的石头？”其实老板希望员工要具有强大的抗压心理。

后来我给员工讲课的时候我就讲到了，连婚姻都是今天结婚明天就可以离婚，何况是企业，也是一个契约关系。但是人生中最沉重的契约就是婚姻，连婚姻都可以这样，何况企业和员工。

所以我说：“你们每个人，面对这种事件，要有一种牛气，要牛，就是：此处不留爷，自有留爷处，华为算什么。到最差的情况下，所有的城市都不要你了，你还能不能活？

我告诉你们，你会活得更好！你不是攒了点钱吗，你到农村去，到最需要教育的地方去。有那些钱，农民朋友可以帮你盖个很好的房子，你还可以选择门前是水，背后是山，一个美得很的地方，你就去教孩子们。

农民还可以把他们种的有机的米、有机的菜给你，说不准将来中国第一个诺贝尔奖得主就是你培养出来的（当时莫言还没获奖），中国这片土地上真正被埋没的人才还多着呢，所以你一定要活下来。”

我还说：“万一你这也不想怎么办呢？你一定要为你母亲活下来，不管遇到了什么困难，为了母亲你都不能死。”

结果有个员工说：“陈老师，我妈已经死了，我还为谁活呢？”后来我说：“为你母亲的期待而活，在天之灵还罩着你呢。”跟这些小孩儿真是没法子。（笑）

我告诉你，有一次老板对我说：“我知道你陈珠芳对什么都善良，但是善良能解决一切问题吗？”他跟我说这个话。

田涛：但为什么大家都要那么拼命呢？

陈珠芳：正常情况来说，加班是有波动式的，有高有低，累了你再休息，总有闲的时候。

结果，我自己亲身经历的，我到生产线，老板把我们办报的，一起赶到了生产线去办公，而且说办公办得好的话，回来加工资，后来也不给我们加。（笑）

市场前线要得紧，没办法，这都是市场逼的，华为的市场比研发厉害。对研发加班怎么看呢？我一直也是郁闷。

我跟周劲、陈晓东、葛才丰、王诚、颜伟敏几个人，老板批准我们出国访问欧洲，我们就到法国、德国参观一些高新技术企业。

当时有一个企业，做的是通过计算机网络寻找最便宜的电话通道。我们就问他们：“你们研发的人有没有规定的上班和下班时间？”

“没有，”他们说，“对一个知识工作者来讲，我们很难规定他什么时候上班，什么时候不上班。一个知识工作者如果他有问题卡在脑子里的话，说不定他整个晚上都睡不着觉”。

人家讲得也对呀，别说是人家，就是我陈珠芳自己上一门课的话，我也经常晚上睡不着觉。所以从这个角度来讲，最好的情况是市场的节奏跟研发的节奏一致，这样就平和一点。

田涛：这是一个方面，但是这个不足以让研发的人或别的人替你卖命，作为单个的个体，我为什么这样卖命呢？

陈珠芳：我认为做技术的人有个集体情结，就是成功，这种情结是从小到大考试就这样的。

田涛：激励他那种成就感？

陈珠芳：对，成就感。极少数是因为人家压得他没办法才去加班，要不然就走了呗，还留着？

市场部忙闲不均，我有个同学的儿子在华为，在市场部，她就说：“我看我儿子在外面待着，没事做的时间还是很长的。”我都不知道，这句话我没机会去反映，因为我不知道市场，我不敢乱说。

公司招人，每个项目、每个部门都有骨干员工，他们是专注的，是质子和中子，但是很多人都应该是自由电子，忙闲不均的时候自由电子可以机动，从不忙的部门，去支持忙不过来的部门，我是主张这种方法。

所以每一次招多了人的时候我都害怕，请神容易送神难，而且都是花钱的呀。怎么样让员工少一点变成公司的成本，而是多一点变成资本，这是最重要的一个命题，很难。

另外，每年规定了招聘数量以后，每个部门和人力资源部都吵得不亦乐乎。原来还有一种思想就是，我的队伍越大我的官就越大。

……

田涛：市场部大辞职的事你参与比较多吧？这段故事怎么个情况，为什么要搞“大辞职”？

陈珠芳：“大辞职”当时属于全国的重要新闻，是华为很有新闻色彩的一件事。

它给人第一感觉：将军换防是必要的，可以防止“山头”形成和组织板结，保持组织活力，也可以防止干部在“舒适区”待久了而堕入慵懒状态。

一个公司在市场的竞争力，归根到底是由公司的品牌决定的，而不是靠个别销售英雄。如果单纯是为这些，其实通过做相关人员的思想工作就可以了，无须做如此大的动作，其中还有更深的动机。

首先，看看“大辞职”选择的时间点，1996年1月28日。1995年，华为已成功完成创业第一阶段，正准备踏上拓展的新征程，要加大国际市场的投入。

为此，华为必须引入国际先进的科学管理制度、流程和激励机制，组织结构必须对内外环境做到自适应状态，组织微调也总会发生。

从用人的角度讲，合适的人，放到合适的岗位。至于怎样的人才是合适的，只能通过实践考察，因此调整工作岗位，每位员工都应该有足够的思想准备。

在分工越来越细的当今社会，人们完成自己分内的工作应该是不难的，这个过程本应是快乐的。

然而，人们关注的往往不是工作本身的困难，而是工作岗位头衔的高低，因为头衔的作用是很奇特的，它可被借以炫耀自己，甚至“以身贵而贱人”。

因此，任何一次组织变革都会触动个人的“利益”，在即将推动某项组织变革前，特别是历史性的较大变革时，必须进行缜密的分析——涉及面有多广，会引起哪些成员较强的负面情绪反应，特别是可能引起的心理效应，以便做好有效的“布道”。

这是组合拳最出彩的一招，是任总深谋远虑的杰作。在“大辞职”大会之前市场部做了大量的思想工作，组织全公司的中高层干部集体看了一部电影《中国养牛大王》。

电影讲的是几个农民创办了一个养牛场的故事。养牛场创业很成功，成了“中国养牛大王”以后，其中的领头人，考虑到公司越做越大，牛已经进入海外市场，光靠创业团队几个“泥腿子”很难支撑公司发展，必须引进专家和职业经理人来管公司。

这并不难，难的是如何让在领导岗位上的几个“泥腿子”心情愉悦地光荣让岗！

其中主要情节是：领导者召开了一个创业团队的会议，每人发一个银碗，说大家离开领导岗位，继续拿分红，可以在公司找一个合适自己的工作……

华为市场部集体辞职大会于1996年1月28日召开。会场的横幅标题是：“一个惊天动地泣鬼神的壮举”。

任总发言说：“为了明天，我们必须修正今天。他们（市场部干部）的集体辞职，接受组织的评审，表现了他们大无畏的、毫无自私自利之心的精神。他们将光照华为的历史，是全公司学习的榜样。”他对市场部干部这一壮举给予了极高的评价。

作为会议主持人的我，面对此情此景，心情非常激动。我说：“工作了几十年，只有在今天这个独特的仪式上，我理解了贡献、牺牲更深的含义……”我已热泪盈眶。

说自己很坦然，对市场部的干部来讲不容易，从传统观念来讲，“升是荣耀的，降是耻辱的”，能够做到用“宠辱不惊，闲看庭前花开花落”的心境去接纳，必然要经过一次心理承受能力的挑战。

通过这样的形式，不但让当事人心灵中的挫折感少一点，同时让他们觉醒到能以积极的心态去接纳新的工作安排，做出新的贡献，成就公司的伟业，值了！

会议结束后，在去食堂吃饭的路上，阿毛（毛江生）对我说：“陈老师，待会我们坐在一起吃饭，好吗？”

田涛：哭了？

陈珠芳：嗯，是激动的哭，吃饭时他说：“别说我不在乎，对于我将调到什么岗位我真的不在乎，我在乎的是，公司的‘干部没有终身制，干部能上能下服从安排，超越自我，成就公司’的制度能顺利推行。”

阿毛被调到山东代表处当代表，那年山东市场开拓取得非常好的成绩、多项特别重要的突破。我还到山东淄博给运营商领导团队讲课，支持他的工作。市场部其他岗位下调的人的工作也非常出色。

老板和孙总一直跟进这些同事的工作和心理状态。有一天，老板、孙总、我，还有老板的秘书李志刚，我们几个人把市场部干部在新工作岗位的情况逐一梳理一遍，三个人几乎是异口同声地说：“烧不死的鸟就是凤凰。”

讲这句话时，老板还拍了一下自己的大腿立马站了起来。

田涛：找到出处了。

陈珠芳：老板说，陈珠芳你去写一篇文章，我说我不写。后来就让李志刚写，老板说李志刚写也要上你的名字，我说我也不上名，我从来不在别人的文章上上名。结果李志刚就写了那篇《烧不死的鸟就是凤凰》。

田涛：咱们再回到市场部集体大辞职，有了这个想法以后，当时阻力大吗？

陈珠芳：好像大家都不敢公开地说什么。

田涛：私底下呢？

陈珠芳：私底下就是阿毛那种情绪，我还没发现很强的抵制。这件事事前已经酝酿很久了，就是集体写一个辞职的稿子，已经酝酿过了。

田涛：在统一思想的过程中大家有什么想法？有几种情况？

陈珠芳：没有，我当时还没有抓到。如果有什么意见，以我当时在华为的地位，还没感觉到有人不跟我讲真话的地步。

田涛：这个很奇怪，中国企业，包括小企业，包括七八百人的企业，要搞这个事情可能90%都会做不