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忽视品牌架构带来巨大损失

多元化是多数大中型企业扩张升级的必由之路。对集团来讲，多元化发展并非一蹴而就，繁杂多样的产品及品牌是逐步形成、不断叠加的。这些竞相开发的新产品是沿用原有深入人心的老品牌，还是采用一个新品牌？如果用了新品牌，企业原来的总品牌（母品牌）与各个子品牌的关系怎么协调？子品牌之间如何能相互借势而不混乱？最重要的，组织架构可以根据业务随时调整，而已经在消费者中形成固化印象的品牌群又该如何调整呢？这是一个理论上非常复杂、实操中难度更大的品牌架构规划问题。

纵观国内企业集团，往往在品牌建立和传播上不惜重金，但是，囿于机会导向型的业务发展，很少有对品牌规划和品牌架构给予足够关注。造成的结果就是，当推出新品牌时，不仅未能成功开拓新市场，反而连累老产品销售；或者即使新品推广成功，也付出了不必要的高昂成本。在高速发展期，只重视业务的扩张延伸、并购整合，忽略的品牌定位与整合，造成品牌资产和股东利益的巨大损失，甚至埋下风险。事实上，品牌战略规划和品牌架构的一个小小决策，都会造成企业的价值变动，在经营环节产生乘数放大效应。对营收几十亿的多元化集团而言，损失几个亿并不鲜见。而这一切，原本可以避免。

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品牌架构是什么

品牌架构是指品牌组合的组织结构，用来明确组合中各种品牌的角色和各品牌之间的关系。一个集团可以有很多个产品及品牌，每个品牌创建时间、意义内涵、针对的客群各不相同。品牌架构规划就像排家谱、排座次，需要理清这些子品牌之间的优先顺序、关系远近、排列组合等问题。这样，整个品牌架构形成后，在外人（客户）眼里，这是一个有实力的大家族（集团母品牌），其中每个人（产品）也都各有特点（子品牌），这些人（产品）互相支持、配合、赋能，“聚是一团火、散作满天星”。每新增一个产品，都有力地吸引某个特定客群，还能让其他客户倍添信任，从而牢牢占据客户心智、持续增加客户忠诚。

品牌是一种无形资产，若没有合理有效地规划运用，它就不可能继续增值，甚至造成品牌危机、信任危机。可以说，品牌架构类似家族繁衍兴旺的总设计师、软实力系统的总架构师，只有打好基础、定好规矩，才能根深叶茂。这就类似早期教育和医疗预防，前期1元投入，后期10倍回报，前期不规划，后期忙断肠。

那么，一个企业集团到底应该采用哪种架构呢？因企而异。福特用的是统一母品牌策略，大家买的就是福特，野马、锐界只是不同配置。而通用呢，没有哪个车叫做通用，被消费者熟知的是凯迪拉克、别克、雪佛兰，因为它希望卖给不同的人，用完全不同的牌子。这一切与品牌的定位和策略有关。

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集团品牌架构的基本框架

大多数中国企业，集团母公司并不甘心只做“幕后英雄”，往往会让带有创始烙印的集团品牌广而告之，以彰显实力、降低扩张成本。而多数中国消费者，也具有很强的大一统观念，更加信任大公司、大品牌。因此，对于中国本土的多元化集团企业，最常用的是采用统一品牌策略，即“以集团母品牌为核心、统一凝聚的大品牌体系”的品牌架构。从中粮到海尔，从联想到京东，均能见到这样的痕迹。因此这成为一个标准模式，其他的架构都可在这个基础上调整。

为便于表述，本文虚拟一个“中国武侠”集团，构建形成纵向以集团母品牌、板块（产业）品牌、业务品牌、产品品牌四级品牌层级，横向以一体化为主，主副品牌、联合品牌、背书品牌、独立品牌等五种模式共存的混合品牌架构。当然，四级架构是较为复杂的情况，有些公司可以将板块与业务合成一个层级，变成三级架构。

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品牌架构的纵向层级

• 集团母品牌，是集团大品牌体系的最高层级，承担集团整体品牌体系的核心价值及定位，对外传达集团的整体品牌形象和认知。

• 板块（产业）品牌，集团品牌体系的第二层级，是目标客户群体形成使用偏好的主要驱动因素，重点在于厘清集团各业务板块关系，使其发挥各自特点。

• 业务品牌，集团品牌体系的第三层级，既承担各子业务的价值定位与品牌形象传达，又是若干产品品牌有机联结和特定联想的集合。类似大家所熟知的品类。

• 产品品牌，是品牌体系的最低层级，是与消费者直接沟通的主要界面。

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品牌架构的横向模式

• 一体化品牌模式，即各级子品牌（B）完全由集团母品牌（A）驱动、覆盖，共享母品牌内涵及外延元素。相当于一个大A管天下。

• 主副品牌模式，即有一个主品牌是重心，知名度更高，作为主要驱动因素，有一个副品牌针对性更强、但处于从属地位，作为辅助驱动和说明。相当于A带着B。

• 背书品牌模式，即背书品牌为被背书品牌做支持性背书，双方共同驱动，既能充分发挥被背书品牌的个性，又能从背书品牌得到信誉支持。相当于B由A加持。

• 联合品牌模式，即多个品牌深度整合、协同互补，品牌处于半独立状态，由多方品牌相互驱动，多出现于合作性战略项目或合资合作企业。相当于A+B。

• 独立品牌模式，即子品牌作为独立完整的品牌，与母品牌间仅存在隶属关系而无驱动关系，重在突出品牌的定位与特性，并在一定程度上隔离风险。相当于一个B打天下。

从一体化品牌到独立品牌模式，母品牌对子品牌的驱动作用逐步减弱，子品牌的独立性不断增强。

来源：正略咨询

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一体化大品牌架构的基本规则

集团公司通过强势集团母品牌牵引、拉动产品品牌，由多元化的板块品牌、业务品牌及产品品牌逐级对集团母品牌形成反哺、支撑作用，实现“推引互促”的大品牌体系架构。

1.在集团品牌层面，由集团母品牌即“中国武侠”统领。

2.在板块品牌层面，除个别不适合武侠元素的产业采用独立品牌外，均采用一体化品牌模式，用“集团LOGO+中国武侠+板块名称”组成标识。如“中国武侠·文化”“中国武侠·镖局”“中国武侠·少林”“中国武侠·丐帮”等。在识别上，要制订集团《品牌VI设计及应用规范（脚本）》，以统一各级品牌使用，合力打造集团母品牌。

3.在业务品牌层面，根据品牌承诺强度及业务差异性区分，采用“中国武侠”母品牌背书模式为主，即设计独立品牌LOGO，“中国武侠”母品牌伴随出现；其他不掌握经营控制权或与集团母品牌分离度较大的业务采用独立品牌模式；合作型业务采用联合品牌模式。其中，背书根据业务核心程度，可区分“强背书”“弱背书”两大类。比如“客栈业务”在“江湖行板块”中属于战略性、先导性子业务，可采用“中国武侠”母品牌显著露出的强背书模式，而马车运输属于支撑性业务，则采用母品牌弱背书模式，在视觉中心显示马车运输品牌，以“中国武侠集团成员企业”字样为背书，位于非主要位置。

4.产品品牌层面，由于产品种类繁多、调性各异，建议不直接使用“中国武侠”相关元素（包含品牌标识、字号等）。主要采用板块品牌背书模式和业务品牌为主的主副品牌模式，同时辅之以联合品牌、独立品牌模式。

很多企业在成立集团总部前，已经有一些知名度高、品牌文化深厚的产品品牌，可作为特例，以适当方式与集团母品牌直接关联，既传承历史文化和资产，又提升集团母品牌形象。

以上架构的安排，兼顾了一体化要求与品牌风险隔离。

一是，“中国武侠”的集团母品牌相关元素在各级品牌中都有露出，实现了一体化和母品牌资产的复用。

二是，用第一级的母品牌来背书第三级的业务品牌，用第二级的板块品牌背书第四级的产品品牌，既实现了以高带低、以老带新，又不至于背书跨越的层级过多，稀释品牌价值、影响品牌调性。

三是，诸多分散的业务和产品品牌有自己的独立标识，不直接使用“中国武侠”相关元素，实现了一定程度的风险隔离。

举个例子，“丐帮”是二级板块品牌，与母品牌一体化，规范标识为“中国武侠丐帮”；“大块吃肉餐饮”是丐帮公司孵化的三级业务品牌，可以由一级母品牌背书，规范标识为“大块吃肉餐饮·中国武侠”；“烩菜大鹅”是该餐饮公司开发的一款产品品牌，由二级板块品牌背书，规范标识为“烩菜大鹅·中国武侠丐帮”。另外，由于“洪七公烧鸡”是知名度极高的产品品牌，可与母品牌直接关联，规范标识为“洪七公烧鸡·中国武侠出品”。

来源：正略咨询

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新品牌延伸的决策

品牌延伸是多数企业容易踩的坑，要么品牌延伸过渡稀释了原有品牌内涵和价值，要么是另起炉灶浪费了大量银子。当自身培育发展新业务（或产品）、对外并购需要塑造新品牌时，具体选择哪一种品牌模式，应根据不同情形，使用品牌决策矩阵模型进行品牌延伸决策。

1.业务品牌决策矩阵：品牌模式依据“业务是否掌握经营控制权、是否具有良好的成长性、是否属于核心战略性业务、是否具有需要突出的特殊属性”四个维度进行确定；

来源：《战略品牌管理》，正略咨询整理

2.产品品牌决策矩阵:品牌架构中品牌模式依据“是否独立出品、板块品牌是否能为产品赋能、是否具有需要突出的特殊属性”三个维度进行确定；

来源：《战略品牌管理》，正略咨询整理

3.收并购业务决策矩阵：品牌架构“依据收并购业务是否新业务、收并购业务品牌对母品牌是否有负面影响、集团是否控股（或具有经营控制权）、集团内部品牌是否更具优势”四个维度确定品牌模式。

来源：《战略品牌管理》，正略咨询整理

组织大于经营，架构优于传播。品牌是一个系统工程，只有在一个合理架构中，才能让每一个产品、服务、传播、体验都向顾客精准诠释品牌内涵，有效传递品牌价值，才能让市场和营销的每一份支出都为品牌加分，通过有机叠加累积品牌资产，实现战略目标。