在疫情危机下仍然追求“变得更强大”，全球最大饮料公司可口可乐的“升级版攻略”似乎已加载完毕。、

“当全球GDP水平恢复至（疫情危机前）的2019年时，我们公司向前迈出了一步吗？我们有更多的饮用者，更多的份额，更好的系统业绩，与股东和组织有更好互动吗？在全球经济恢复至原来状态的时候，我们是否能变得更加强大？”

在日前举行的巴克莱全球消费品大会上，可口可乐公司董事长兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）抛出了这样一连串的“灵魂拷问”。他形容，这是可口可乐需要思考的问题，也是指导方针，“如同北极星一样引领着前进的方向”。

很显然，这家饮料巨头已经有了相关行动计划。“我们正在进行的架构重组也部分与之相关。与此同时，为了实现这一目标，我们也需要推动产品组合（调整）。”詹鲲杰说。

可口可乐首席执行官詹鲲杰（资料图片）

小食代介绍过，上月底，可口可乐公司宣布，设立全新运营事业部和全球饮料品类领导团队，并新设平台服务组织对业务发展辅以支撑，以更好地实施“全品类”战略，并获得业务增长。随后在本月早些时候，该公司对外揭晓了全新架构下领导团队的名单，包括任命可口可乐大中华区新帅Vamsi Mohan Thati。

这是其近年最大力度的战略调整举措。在巴克莱全球消费品大会上，詹鲲杰首次详细这一重大组织架构变革背后的想法，以及疫情下加速产品组合调整的计划等。

我们一起来看看。

疫情加速调整速度

在产品组合上，拥有500个品牌的可口可乐未来要“更聚焦”。

小食代留意到，詹鲲杰在会上表示，从短期来看，由于疫情原因，客户供应链管理更少的SKU显然更容易。而对于可口可乐来说，这其实也是一个加速产品组合管理的黄金时机，“无论如何这件事都是我们一直需要做的，而（疫情）实际上正好推动我们在更短的时间内达成目标”。

“对于我们的战略，我想说的是，我们之前就意识到在未来几年中有很多需要解决的问题，而当公司在长期增长模型中表现良好时，当引擎还在转动，当火焰还在飞舞时，我们知道可能我们还有时间去修正这些问题。”他说，但新冠疫情来了，我们说，不，我们得加快动作，加快产品组合的调整速度。”

“我们很清楚，对于可口可乐公司而言，什么是有效的策略——当我们拥有在品牌或品类中具有领先地位的产品时，它是能够带来规模和利润的。”詹鲲杰说。

他指出，可口可乐目前拥有500个品牌，其在“进军、试验和创新”方面变得很擅长，这些努力也正在推动增长，但在“集中精力于品类中的一些制胜产品”方面，还不够有纪律性。

“因此，我们将在这方面加快动作。我们有500个品牌，其中一些是联盟品牌，但我们未来要更聚焦。”他说。

与此同时，詹鲲杰表示，这将与可口可乐加速营销转型的计划结合起来。

“无论如何，数字化或体验式的趋势一直存在。从本质上讲，消费者的互动方式，他们想要互动的方式，一直在发展。我们的投入也需要跟上潮流，包括如何花钱，怎样组织员工以使得我们花出去的钱取得更好的效果，如何减少损耗而避免钱甚至没有花到消费者身上。”他说。

因此，他认为，可口可乐需要加快产品组合的管理，加快向更现代的营销模式的转型。“我们相信，在我们走出这场危机的时候，这将使我们拥有更强大的品牌，更多的发展动力。”

此外，詹鲲杰提到，在平台服务和数字方面，可口可乐已取得了不错的进展。 

“在共享服务方面，我们过去几年里做了很多尝试， 我认为团队已经完成了桥梁搭建，最终形成了一个真正有效的（共享服务）平台。 随着全球数字化的发展，我们比以往任何时候都需要拥有共同的‘骨干’，而且我们看到了一个与装瓶合作伙伴合作的机会，一起创建强大的骨干网络，为整个系统提供高度数字化的服务，我们称之为平台服务。”他说。

“不能那么多人做决定”

根据安排，自2021年1月1日起，可口可乐公司的9个运营事业部将取代现有的集团和业务部门架构。这家饮料巨头认为，其近期实施的重大组织架构调整，将有助于推动上述策略的实施。

“就以我刚刚谈到的为例，我们要加快调整产品组合，加快营销方式转型，以及提供平台服务，我们来看看我们要如何组织起来才能做到。从根本上讲，如果您想推动这些议程，那么就不能有那么多人来做决定。夸张地说，（假如）每个国家/地区都有权推出任意品类的品牌（是不行的）。”詹鲲杰说。

他表示，因此，为了使可口可乐的战略落地，为了能够公平地管理产品组合，该公司就需要调整组织架构，使得其在能够继续试验、继续抓住本地机会的同时，能够“更集中精力于那些在区域市场或全球范围内最大的机遇”。

“这就意味着，我们要从营销动机开始寻求突破。”他说，“例如，我们一直以来都有专人负责汽水饮料。现在，我们将可口可乐从汽水品类中单独分离出来。”

他解释称，这是因为负责汽水的人“会将大量时间花在可口可乐上，而芬达和雪碧却永远不会得到那么多照料”。而在其他任何公司，芬达和雪碧都将是头号品牌，它们只不过在可口可乐公司里是第二名和第三名。

詹鲲杰表示，通过这样调整，既能够真正推动可口可乐的发展，而且还使得该公司在品类变革上更清晰，例如明确每个品类业务的重点。

“对于可口可乐来说，我们在全球可乐品类市场里拥有超过50%的份额，我们拥有领先地位，我们可以继续推动这一优势。对于芬达、雪碧和其他一些品类来说，我们的市场份额没有那么高，这些品类就会有不同的任务。”他解释称，因此，打破既有架构，以便对每个品类做出公平合适的安排很重要。

在通过建立5个全球饮料品类团队以释放品类发展潜力的同时，詹鲲杰认为，可口可乐公司不再需要那么多营销组织了。

“我们有20个以上的事业部，他们都有完整的营销团队。我们在这方面看到了（简化的）机会，营销本质上是围绕那些最大的消费群体的。”他说。

他举例说，在欧洲，从某种意义上说，可口可乐历史上是围绕着装瓶合作伙伴来组织营销的。如果可口可乐要真正以消费者为中心，并且实现其“第一要务”——即驱动产品组合发展，为消费者提供满足所需的产品选择，那么首先需要“定位消费群体”，而不是把装瓶合作伙伴作为将运营部门整合在一起的主要驱动力。

“所以，将欧洲消费者当成一个整体是更容易的，而不是将他们拆分。”他说，“同样，拉丁美洲也有许多相似之处。我们拥有有四个业务单元，我们并没有针对品类制定最有效的计划。我们在可口可乐方面做得很好，但在其他品类上却不一定。我们在果汁等品类上已经占据了一席之地，但并没有创造应有的利润，因为我们分散了努力。”

中国市场被“单列”的原因

詹鲲杰表示，因此，可口可乐围绕较大的消费者群体重新组织了公司的运营部门架构，分为北美、拉美、欧洲、非洲、欧亚大陆和中东、印度、中国、东盟、日韩。

“一旦你想要围绕核心消费者群体做出更少的营销决策，你就会拥有更少的运营部门。这就是为什么我们从20多个事业部有效精简到9个的原因。这个目标就是我们所有组织架构变革的根源。”他说。

至于新设的平台服务组织，詹鲲杰表示，这是从本土运营事业部的职能中提取了一部分。

“我们需要通过在某些平台上实现（部分能力）标准化，从而提供更多价值，包括数字化服务。通过这种（标准化后共享的）方式，我们不仅为公司提供更多价值，而且可能可以与装瓶合作伙伴一起合作，来为我们所有人创造价值。”他说。

此前，可口可乐公司表示因架构变化的需要，将重新分配部分人员和资源，并制订相关方案和自愿离职计划：首先提供给美国、加拿大和波多黎各的约4000名在2017年9月1日或之前入职的员工（以最近一次入职的日期计算），而类似的计划将在全球其他国家/地区实施，预料在全球将涉及3.5亿美元至5.5亿美元。

集中精力做“颠覆性”创新

小食代留意到，会上，在说到产品组合管理时，詹鲲杰还谈到了可口可乐对于创新的最新思考。

“当我们说创新的时候，我们需要做什么呢？我们需要吸引新的饮用者，需要吸引现有的饮用者更频繁地消费，或者需要在价格上做些事情。我们过去几年所学到的很重要的一点是，需要明确这项创新实际上针对的是哪个任务。”他说。

他表示，在这个过程中，需要同时具备敏捷和谨慎，这两者有时会彼此制约，但又是互相配合的。“如果我们需要创新什么东西，我们需要学习，然后进行下一个迭代。在这个过程中，没有人想要完全地下放权力，也就是‘无政府状态’，也没有人想要完全地中心化，也就是‘独裁统治’，因为中心无法知晓一切。”

他说，介于两者之间的就是“民主”。但如果要求不断打回并完善流程，以便在“敏捷、发散、发现并试验”，以及“谨慎、聚焦于能够获得市场份额、产生规模效应从而能够产生利润的产品”，这两者之间取得平衡，那也会产生混乱的情况。

那么可口可乐是怎么做的呢？

詹鲲杰举了一个近期的例子。“我们将可口可乐的品牌拓展至了功能饮料领域。我们推出了可口可乐能量饮料（Coke Energy）。我们的想法是，我们正在尝试创新，选用一个现有的商标并使其更具吸引力，从而吸引更多可口可乐品牌的消费者。因此，你在创新上，就会拥有现成的巨大优势和可利用资源，来做一些有趣的事情，从而吸引更多的饮用者。”他说。

也就是说，可口可乐快速而谨慎创新的其中一个路径是，谨慎利用已有的大品牌的规模和资源优势，敏捷推出“颠覆性的”、有规模化潜力的创新。

“我认为，我们现在的创新不仅是推出更多的口味，而且是真正颠覆性的，打破品牌或品类的界限，为消费者带来新的事物。”他说。

最后，詹鲲杰强调道，创新的风险是可能做了很多但对业务增长无益。因此，可口可乐需要集中精力在那些“具有颠覆性、并且最终为公司带来实质性规模增长”的新品上。