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没有红海蓝海之分，

只有做得好与不好

陈为：卖水和饮料看似生意不大，其实已经出了好几个首富（宗庆后、钟睒睒等）。你有这方面的向往吗？

唐彬森：没有。我还是回到当时的观点。六年前，我在公司内部发了一封邮件，说中国不缺好平台，只缺好东西。我们当时作为一个创业者，考虑到如果再搞一个平台，消费者也不会去你的平台。再搞O2O，也不缺。好像你做什么都没意义了，你就找有意义的。其实就是本着单纯觉得哪些东西是有意义的态度去做事情。

中国的未来，不缺平台，不缺公路，不缺高铁，不缺高楼大厦，缺的是能利用全球最好的基础设施和信息高速公路构建好产品的公司。这是我的思考和结论。当时很多人都在做连接的事情，但是真正有价值的内容很少。创业者要有自己的使命，要搞清楚你的灵魂是什么。

陈为：你给很多创业者提供了新的认知，原来都在争着要去蓝海，其实可以进红海，但是要用全新的打法。

唐彬森：这个世界上没有什么绝对的蓝海，也没有什么绝对的红海。红海呢，可能也是热带雨林，它是一个天天繁荣的行业。蓝海呢，你看着好像是蓝海，但最终很有可能是沙漠，长不出来东西。

这就像段永平说的“敢为人后”，你不要想着去找到一个没有人涉足的行业，这个行业很有可能不行。而很多人做的行业不代表有问题，你能做的就是一定要比别人好。当然前提是，要始终带着一种敬畏，对行业的敬畏，对专业的敬畏，包括对用户的敬畏。永远保持一颗敬畏的心，对创业者而言至关重要。

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数字化的核心是把权力交给消费者

陈为：在你看来，目前可能依然是机会遍地，很多行业都值得重做一遍。那这个“重做”的判断依据是什么？

唐彬森：问题，看这个行业或者这个企业有没有问题。问题就是机会，我们一定要从产品经营的角度看问题。

如果一个互联网公司老板，今天看到一个邮箱只有100兆，你是不是想做1G的？

当时我们看饮料市场，不是从情怀出发，而是从问题出发。我们希望大家能喝到真正有内含物的高质量饮品。我们产品上市的时候，很多成绩和影响力都是基于口碑。中国的互联网为什么可以生生不息，为什么永远有创业者乐此不疲？

因为年轻人总能看到希望。阿里、腾讯、美团、拼多多、字节……成功的企业不断涌现，正是因为机会遍地，有人带着“解决问题”的视角抓住了机会。

陈为：等于说，“重做”的核心不是营销，不是数字化，也不是对消费者的洞察，核心还是对产品跟服务品质的提升。

唐彬森：没错。真正的数字化是什么呢？你把选择权交给用户。互联网的“灵魂”就是数字化背后代表用户的投票，用户的行为。好的数字化是数字帮助你做决策，是数字决策而不是老板决策。所以数字化最难的是老板能不能放弃手中的权力，相信数字，并且利用数字做决策。

陈为：这个挺本质，就是决策主权要让渡给用户。

唐彬森：对。数字化核心是这个意思。他们以为要数字化，就搞了一堆数字，但如果老板霸占数字却不相信这个数字，其实意义不大。数字化很难，背后是数字思维跟数字决策。很多时候数字化都在与人的主观做抗争，这很难的。

陈为：对，核心是用数据的思维方式。

唐彬森：对。把权力真正交给消费者，但是很多人做不到。一款饮品，随便找几个用户喝一下，用户觉得不好喝。为什么还要推到市场去？还要买一送一，买二送一。这不是数字化，是不相信用户，是在“围堵”用户的思维。

陈为：用户决策了，那企业家精神在公司里的作用是什么？

唐彬森：企业家精神核心就是用户第一，而不是老板第一，资源第一，关系第一，交易第一，就是相信创造能够产生价值，而不是相信博弈创造价值。

所谓“渠道为王”，核心就是他们觉得消费者并不是最重要，重要的是东西放在这儿，消费者不得不喝，所以背后的底层逻辑是不相信能够创造增量价值，反而强调我要抢占这个市场，“渠道为王”。

用户第一，就是相信创造新的东西，能够激发人的新需求。像乔布斯不断创造新的东西，把用户需求给激发了。它的底层逻辑差别在于是无限游戏还是有限游戏——互联网精神是相信无限游戏。

陈为：我看这代年轻创业者最大的特点就是回归商业本质，对用户好，对员工好。这才是本质性的，对吧？

唐彬森：确实，就这么简单。

陈为：很多创业者在商业巨头面前是瑟瑟发抖的。元气森林敢于与巨头直面竞争，这种精神上的动力是从哪儿来的？

唐彬森：之前我写过一段话：“我们坚定地认为世界是连续性的，伟大的公司都诞生于人类已知的伟大行业。苹果、谷歌、腾讯、阿里、百威、可口可乐、雀巢……伟大的公司不是靠创造一个全新的行业，不是靠一个商业秘密，也不是靠一个灵光一现的点子。而是靠持续组建最强大的团队，持续信奉“用户第一”，一个点一个点，一个像素一个像素地打造行业最高标准和最高口碑的产品，持续在诞生巨头的行业里与巨头厮杀来获得成功的”。

就是这样，那种坚持和标准，都是连续性的。

唐彬森

3

在元气森林，

产品经理话语权最大

陈为：我感觉你们跟老一辈企业家有很大的差别，在研发方面，数据方面，包括营销方面，你们很重视这些东西。

唐彬森：老一辈人是环境决定的。那个时候，中国不叫供给侧改革，而是需求拉动，商家只要有什么就能做什么，大家什么都缺。所以那个时候拼的是组织能力、管理能力。

而整个中国社会过去20年发生了很大的变化，其中一个变化就是，新一代企业老板越来越纯粹地盯着产品。以前的老板可能考虑的问题很多，很周全，但不是纯粹的产品主义。现在整个社会越来越多奖励那些纯粹做产品的人。

所以现在这个时代，低水平的需求已经满足了，你需要创造、创新。组织形态上跟以前步调一致、全国一盘棋的打法又不一样，需要你有创新的心态，吸引优秀的人才做创新的事情，需要你有股权等方面的有效激励。

陈为：比较有意思的是，很多人看你和小罐茶、喜茶这些创业者，最关注的往往是营销，但你们自己最爱讲的是产品。其实营销费用在你们的公司支出中占比也挺高的吧？

唐彬森：大多数人关注营销是因为他们觉得营销是立马可以立竿见影的。但其实好的营销是看不到的，是润物细无声的。如果到我们公司看组织架构、权力决策体系，就知道我们公司是重视产品，还是重视营销、重视销售。在我们公司产品经理的话语权是最高的，产品经理是影响大局的人。

陈为：目前在管理上有挑战么？比如说，互联网思维的人跟传统消费行业的人，可能是两个思维模式，融合起来挺不容易。

唐彬森：我们的融合做得很好。你抱着尊重人才的真心，把他们当伙伴，队伍就很有凝聚力。这很简单。稻盛和夫说了，敬天爱人。你是不是真正对这帮同事好，这东西骗不了人。老板是不是真心对用户好，对团队好是真好还是假好，可能大家第一年看不出来，但最多三年就能看出来。

陈为：日久见人心。

唐彬森：我们讲互联网精神的底层动力，是从内心对人才保持极度尊重。所谓极度尊重，就是我们的文化是平等的、开放的，我们愿意拿出足够的激励、足够的股份，把所有人才当伙伴发展。比如在元气森林，我自己不是控股股东，股份都是团队的。

如今很多快消品企业开始学习互联网打法，开始推行股权激励，用互联网公司的人才标准吸引人才，越来越多清华北大毕业生正在走进消费这个领域，所以我相信行业的前景无限。

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相信中国市场的机会，

基于此去做产业布局

陈为：可口可乐目前来看好像是行业天花板，你觉得元气森林的主要机会在哪里？

唐彬森：几年前我就说了，中国现在人均GDP是一万美金，美国是五万美金，差五倍；所以这几年中国的电动汽车起来了，那是一万美金。德国、日本只能造车，全都是传统的，中国把电动汽车的空缺补上了。其他补好了，芯片也补上了，那还差消费。中国消费崛起的底层假设是什么？是我们相信中国消费产业中蕴含着大的机遇。

陈为：这是一个基本面。

唐彬森：最早的时候，我们元气森林的主打第一款产品是“燃”茶，搭载了醒目的大号汉字，当时的定位是做一个东方的故事。

陈为：你们定价策略是优质优价？你们最核心的产品逻辑是什么？

唐彬森：对，优质优价。我们讲，辛苦奋斗的中国人，配得上一款好饮料。

核心逻辑就是对用户体验的极致追求，我们做产品时不考虑成本，只考虑用户喜欢不喜欢。

最初，我们其实也请了专业人士做定价分析，专业人士说，可乐大约是3.5元，你们只能卖4元，渠道、终端各自拿30%抽成，成本大约是0.5元。我们听了，但做出来的产品自己都不想喝。当时那批货我们已经生产了价值500万元的产品，后来都销毁了。

这件事让我反思了很长时间，所以我们后来改变了逻辑，不考虑任何成本等因素，尽可能用好的材料，做一款自己喜欢喝的饮料。正是基于这样的理念，元气森林是全行业第一个大规模使用非常接近糖味的甜味剂的企业，这款甜味剂同等甜度下成本比传统的工业代糖要贵50倍左右。

陈为：那高价产品怎么打下沉市场？

唐彬森：下沉的本质就是原来很多人没有享受到很多好东西，现在享受到了，所以这不是下沉，而是一种上行。

举个例子，一个人做了一款3万块钱的汽车，大家觉得是“下沉”。实际上是，这帮人原来买不起汽车，你让他买得起汽车了，体验到汽车了。所以，这是上行，不是下沉。

相信中国人都会上来，都会享受到好的生活。