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在前不久的一次企业家峰会，有人给良品铺子数字化负责人、社交电商总经理提了个问题。

“企业到底先做爆品还是品牌？”

结果这个问题引起了参会很多企业家的不同见解。

最后，大家勉强达成的共识是打造爆品和打造品牌是一体的，无法分割。

的确，对于大企业而言，打造爆品和做品牌是同一件事，可以同步进行。

但对于很多资源有限的中小企业，到底先做爆品还是品牌？这是一个必须要做的选择，甚至会影响生死的事。

那么，爆品和品牌之间的逻辑关系是什么，我们该先去做哪个？怎么做？

 

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企业经营就是寻找好的商业机会，用最小的投入获得最大的回报，也就是让资本得到更大的增值。

从目前互联网的状况来说，企业应该选择一个性价比更高，更容易吸引客户的产品品类进入市场，去让顾客产生浓厚的兴趣，从而产生购买。

但爆品战略如何才能真正的留住客户？这是一个深刻的问题。

打爆品是不是要考虑品牌？如果不考虑品牌输出，会有什么结果？

大部分的中小企业没有品牌基础的，从互联网来说，一般所说的爆品，是顾客熟悉的直接需求产品，再加上更高的性价比，才能成为爆品。

从目前通行的爆品打法来说，首单业务很难有盈利的可能。

如果不能附加品牌输出，不能形成后续续购，企业是难以盈利的。

所以我们进入互联网想要实现短期到长期的稳定盈利，要销售的不是一个爆品，而是应该从长期角度考虑，占有一个细分品类。

从一个客户有直接需求的细分品类，去深度切分客户、分类市场，这样才会有更长久的发展。

做品类切分不是为了传播，不是为了告知，不是为了炫酷，而是为了获得订单。

所以任何品类，无论多么便宜，性价比多高，都必须要背后的品牌做支撑。

品牌代表着信赖，没有信赖就没有买卖。

任何传播都应该选择顾客直接感兴趣的品类。

这个品类是用户头脑当中已经具备了完整概念的品类。

我们通过选择一个细分品类去接触客户，同时把品牌植入进去。

品类是用户的直接需求，品牌帮助顾客做好选择。

这个品类不是某一款产品，而是一个类别。

这个类别既是客户的直接需求，又是客户可感知的需求。

但是，直接需求的背后，还有用户的真正需求，也就是购买这个产品，要解决的核心问题。

对品牌来说，真正的感知顾客，而且围绕客户的真正问题，拿出系统完整的解决方案，这就必须要洞察顾客需求的本质。

所以，从企业长期发展来说，不管大企业、小企业都应该在推广产品的同时，联动推出公司品牌。

这样既能帮助顾客做选择，又能在更长周期上获得回报。

 

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今天的可口可乐、星巴克、苹果……这样的“品”种，是爆品还是品牌？

它们最初崭露头角的时候，又是如何横空出世的呢？

百年以来，我们在这个领域，有没有什么代表性事件或者作品？

大红鹰？还是某幸咖啡？

貌似都不是，也都是。

我们都懂得：企业的终极是品牌的竞争，是文化的比拼。

100年的工厂乏善可陈，100年的品牌举不胜举。

背后藏着，文化赋予了品牌所属企业基业长青的秘密。

爆品管一时，品牌管一世，二者可以得兼，能够你中有我，我中有你，但是有先有后。

品牌是产品细分的结果，爆品是竞争到终极的产物，前者靠价值存在，后者靠聚焦生存。

不成熟的市场需要爆品，爆品是乱中取胜，品牌需要沉积。

熟悉的地方没有风景，成熟的市场，机会需要察言观色。

聪明的公司，既有爆品，也是品牌的标杆。

同一家公司出产不同产品，针对客户分层打造，你不买这个也买那个，就能一网打尽。

前几天，华为分离荣耀的时候，你怎么想？

品牌竞争到最后，越聚焦越出爆品。

品牌中藏着故事，爆品里藏着事故。

人们自小就喜欢听故事，越有历史，有传承的意义，价值越大。

每一个品牌的传承里，都藏着一代人的记忆，没有品牌的企业，要认真挖掘这个地方。

现实的产品记忆，可能源于爆品“噱头”，但是，爆品不能是“小麻雀拉屎，一个头”，虎头蛇尾没有了下文，就不好了，就浪费了一个成功的机会。

爆品要演绎成连续剧，就能够成长为品牌。

每个人都有自己的核心价值观，他们选择商品与服务，就是选择价值认同。

通过判断与提炼客户需求，找到客户为什么买这个产品的答案，认真研究“马斯洛需求”的层次，就可能制造出不同层次需求的爆品。

品牌都是有个性的，没有核心价值观的爆品，不可能长久；有了个性，就会吸引和你有同样价值观的群体。

支持你核心价值观的人越多，爆品传播的速度越快，品牌形成的周期就越短。

爆品最先吸引顾客（嘘！要引起媒体围观），然后吸引员工就业，接着会吸引供应商，接下来就是资本趋之若鹜，最后是吸引银行与政府。

承载爆品成长为品牌需要速度，更需要消化能力。

企业的消化能力就是规模效应。

没有规模就没有速度，速度能带来资源聚集。

这是爆品成为品牌的道路。

许多时候，包装和修饰是爆品的缘起，会讲故事与“吹牛”是品牌文化的根。

毕竟，喜欢故事的人关注爆品，热爱价值的购买品牌。

 

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两位老师都对品牌和爆品有了深入的分析，我就在其他方面跟大家多分享一点。

作为传统企业，核心业务是门店，如何从店内走到店外，更主动了解、满足并激发用户需求，至关重要。

单店经营的核心指标在于拉新、复购、提客单。

在顾客端，能否有新客进来、形成复购、成为品牌忠诚会员。

在企业端，能否为用户提供良好体验，让用户买的更多、买的开心，从原来仅仅购买几个产品变成买新品、买招牌，以此提升客单价。

我们很多消费都是来自冲动性购买，决策门槛很低。

所以，要从各个维度、各个触角，全方位激发用户购买需求，让用户快速进行决策。

像开头提到的良品铺子，它从2006年第一家门店开业到2016年扩张到2000多家店，中间受制于经营成本、人力成本的增加，面临门店营业额个位数增长。

经过两年的数字化改造，良品铺子重回双位数增长(25%) ，并保持70%的复购率。

他是怎么做到的呢？

第一，围绕一线员工构建数字工具链路。

从在线任务分发到用户是否打开营销信息、是否领券、是否核销，全链条透明形成闭环。

第二，在线学习培训。

我们很多企业做营销活动的流程是:发送邮件，从总公司到分公司到区域主管到店长，层层开电话宣讲会。

有些员工似懂非懂，导致实际营销效果和预期差异较大。

良品铺子将流程精简到两层。由总部的市场部门直接对接所有的店长、店员，在同一时间发起直播。

告诉员工活动目标、关键节点、售卖方式、话术等等。直播完成后，收集员工意见和反馈，同步给市场部改进营销方案。

第三，用户在线触达。

良品铺子有一单特殊的交易，用户在购买产品时，要求附一封道歉卡给他的女朋友。

现在的买卖关系需要赋予更多人情味，要持续的和用户成为好朋友，去关注买卖以外的事。

第四，活动效果在线。

通过评估营销效果，如何做、什么时候做、做得怎么样，来促进营销转化，评估员工表现，并将优秀员工经验与其他同事分享、学习。

第五，活动收益在线。

通过设定目标报酬，让员工知道自己能够拿到多少钱，这样他就会力争上游。

我们在构建数字化工具时，既要回归到一线、解决一线的问题，又要将核心任务全部在线化，提升员工效能产出，让他赚到更多的钱。